Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Все сказашюе хорошо объясняет тот факт, что интеграто­ры не заинтересованы в соревновании внутри коллектива, поскольку в этом случае могла бы возникнуть конкуренция, нарушающая их стремление к гармонии. Они Moiyr себе представить по-спортивному честное соревнование; интегра­торы видят в нем «борьбу каждого с каждым».

Находясь в роли интегратора, подвергаешь себя опасности чрезмерного приспособления. В связи с этим интегратор постоянно испытывает страх перед тем, что он не угодил другим. Он делает лишь то, чего от него ждут другие. Соб­ственные потребности и желания в расчет не принимаются, он от них сам отказывается.

В

экстремальном случае интеграторы чувствуют себя от­ветственными за других. Они стремятся предугадать любое желание других, развивают в себе чувство вины, если у других не ладится дело.

Если специалист, обращаясь к новому сотруднику, обычно спрашивает: «Какова ваша профессиональная подготовка, надежный ли вы человек?», то типичным для интегратора является вопрос: «Вы понимаете других людей, вы умеете слушать и соглашаться с другими?».

Вывод: без интеграторов обойтись нельзя. В деле они являются носителями общей этики, они заботятся о том, чтобы предприятие не развалилось.

Менеджер-игрок

Маккоби в менеджере-игроке видит новый тип менеджера. Может быть, этот тип существовал и раньше, но его в отличие от интегратора и специалиста сложнее охватить взглядом и при описании этой неяркой фигуры можно допустить ошиб­ку. Заслугой Маккоби является то, что он впервые точно его описал.

Менеджер-игрок не боится конкуренции. Напротив, бла­годаря соревнованию и постоянной самоопенке по отноше­нию к другим, он чувствует себя окрыленным, возбуждештым, ощущает на себе вызов со стороны других.

Вместо того чтобы все ставить на одну карту, он любит вести несколько «игр» одновременно, подобно игроку в рулет­ку, делающему одновременно ставки на нескольких столах. Реальность он представляет себе как сумму шансов. Чем больше возможностей да выбора, тем больше математичес­кая вероятность оказаться победителем. Поэтому и пораже­ния не воспринимаются особенно трагично, поскольку игрок всегда делает ставки на несколько лошадей.

Обладая значительной долей чувствительности, интуиции и, может быть, плутоватости в положительном смысле слова, игроки заботятся о том, чтобы объединить нужных людей и вовлечь в игру других, причем действуя не топорно, а элегант­но и как бы между прочим. Подобно режиссерам, действую­щим на заднем плане, они специализируются на конструктив­ных играх и инстинктивно избегают деструктивных и убыточ­ных.

Этот тип менеджеров стремится с помощью нововведений всегда, хотя бы на самую малость, быть впереди конкурентов.

Работа должна приносить удовлетворение, и менеджеры делают усилия, чтобы не разорваться между собственной карьерой и успехом предприятия. Личная жизнь и дело сливаются воедино, лозунг «служба службой, а выпивка вы­пивкой» мало применим к ним. Руководя сотрудниками, они скорее управляют ими, нежели принуждают их. Им нравится увлекать других и создавать тем самым мотив к действию. При этом они охотно осознают себя членами одной команды, но в то же время другим должно быть ясно, что менеджеры-игроки всегда хотят оставаться первыми среди равных.

К теневым сторонам менеджера-игрока относится то ка­чество, что ведя игру конструктивно и честно, они мало стремятся к пониманию менее ловких, быстрых и смелых, чем они, людей. Здесь

у игроков нет большого сострадания, и они быстро делят весь мир на победителей и побежденных.

Если роль игрока становится слишком нервной, то стрем­ление быть всегда лушие других превращается в навязчивую идею, у него развивается сильно выраженное чутье к мнимым участникам соревнования, конкурентам и соперникам, кото­рых нужно одолеть любой ценой. При этом используются лишь такие категории мышления, как «успешный/безуспеш-ный» и «победитель/побежденный». После этого игроки на­чинают разрушаться, лишая себя качеств игрока: они напря­гаются и вместо того, чтобы свободно импровизировать, пытаются использовать силу.

В этом случае для решения проблем они ищут как лунатики самый длинный, обстоятельный и поэтому самый тяжелый путь, который, правда, затем охотно выдается игроками за апогей утонченности расчета, хотя для окружающих все же остается непонятным, где проходит граница между сообрази­тельностью и глупостью, т.е. между двумя качествами, кото­рые в пограничных ситуациях, как известно, соседствуют друг с другом.

В идеальном случае менеджер-игрок - это такой человек в деле, который заботится о равновесии сил, в том числе и в отношении к специалистам и интеграторам, заботится о гибкости и конкурентоспособности.

Маккоби описывает еще и четвертую роль, однако она дается так негативно, что будет упомянута здесь лишь вскользь. Эта роль бойца в джунглях. Бойцы в джунглях с легким параноидальным налетом используют негативную концепцию окружающего мира, которую они представляют во всей пол­ноте прежде всего потому, что только сами хотят испытывать его для себя. Их мир распадается при этом на сообщников и врагов.

Бойцы в джунглях подобно львам возводят свою империю без оглядки на других, без зазрения совести уничтожая кон­курентов и, благодаря своему монопольному положению, беспрепятственно используют зависимость клиентов и пос­тавщиков. Свою империю они защищают зубами и когтями, и любой нападающий должен знать, что его атака будет отбита, а сам он уничтожен.

Бойцы в джунглях проявляются и в другом качестве, а именно как лисы, которые поселяются в организациях, дела­ют в ней свою нору, чтобы из нее, будучи надежно защищен­ными и укрытыми, плести свои эгоистические интриги.

Существование этих бойцов нельзя, по всей видимости, отвергать. Когда находит коса на камень, в каждом, наверно, проявляется немного от такого бойца.

Если посмотреть пристальнее, нетрудно заметить на мно­гих предприятиях распределение описанных ролей. Напра­шивается связь с определенными сферами культуры соответ­ствующих отраслей: в инвестиционной культуре, вероятно, чаще можно встретить специалиста, торговой культуре -менеджера-игрока.

— Помимо этих довольно поверхностных связей, которые в каждом отдельном случае должны уточняться, возникает более интересный вопрос о том, как отдельные представители различных ролей относятся друг к другу и в какой степени они чувствуют угрозу для своей собственной концепции в связи с различными ролевыми представлениями, поскольку это обя­зательно ведет к ряду запрограммированных конфликтов. Эти конфликты, однако, воспринимаются участниками без их осознания, т.к. существует сильная тенденция к поиску при­чин конфликта прежде всего в характере, а не в личном профессиональном воззрении участника конфликта: