Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

цели организации определяются индивидуальными запросами

– -- Интересы организации---

Ориентация на власть

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

В большой степени::

организация всегда готова нанести ответный удар

2. Сдерживание быстрых изменений

От средней до малой степени:

зависит от величины предприятия

3.

Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В большой степени:

эффективный контроль осуществляется руководством

Ролевая ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

От средней до малой степени::

организация мобилизируется очень медленно

2. Сдерживание быстрых изменений

В малой степени:

процедуры могут изменять лишь медленно; каналы коммуникации быстро перегружаются

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В большой степени:

рациональные системы труда

Проблемна ориентация

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

От средней до большой степени::

возможны медленные решения, но реакция продумана

2. Сдерживание быстрых изменений

В большой степени:

гибкое использование ресурсов и короткие каналы коммуникации облегчают приспособление

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В средней степени:

интегрированные вышестоящие структуры могут затруднить координацию

Ориентация на сотрудника

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность

В малой степени::

организации требуется слишком много времени, чтобы осознать угрозу и отреагировать на нее

2. Сдерживание быстрых изменений

В большой степени

но реакция неровная, распределение ресурсов сильно зависит от индивидуальных запросов

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий

В малой степени:

совместная постановка целей затруднена, а действия зависят от индивидуальных интересов

Сотруднику противостоят следующие интересы организации:

1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окруже­нии, представляющие угрозу и опасность.

2. Сдерживание быстрых изменений.

3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий, на­правленных на достижение целей организации, включая готовность подчинить личные интересы интересам орга­низации.

Для большинства организаций было бы не очень желан­ным причислять себя к одной из описанных сфер культуры. Идеальной является комбинация, при которой ориентация на власть была бы так широко представлена, что можно выстоять в условиях конкуренции. Ролевая ориентация позволяет забо­титься о стабильности и внутренней интеграции, при которой

соответствующая проблемная ориентация гарантирует систе­матическое решение проблем и быстрое приспособление к изменениям. При этом существует достаточная ориентация на сотрудников, позволяющая новым работникам сразу уви­деть, как им можно реализовать свои ценностные представле­ния.

Что касается последствий для организации и ее сотрудни­ков, то и при такой комбинации культур конфликты предоп­ределены. Ежедневная практика свидетельствует о том, что в различных областях возникают различные культуры, что не­избежно ведет к напряженности, взаимному непопониманию и столкновениям. Основными задачами руководства предприя­тия должны быть в этом случае сближение и интеграция разнонаправленных организационных частей со своими раз­литыми субкультурами.

Взаимосвязь между культурой предпринимательства и стратегией

Пример: на основании текущей рыночной ситуации один из банков принял решение в будущем проводить более агрессив­ную кредитную политику. Соответствующие декларации и директивы о постепенном принятии на себя более смелых обязательств не приносят результатов, поскольку это не увлекает сотрудников, выросших в условиях существования нормы максимального кредитного обеспечения.

Каждый, вероятно, на своем опыте хотя бы однажды убедился в том, что сами по себе правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не годятся для предприятия или из-за «чего-то» наталкиваются на сопротивление.

Возможной причиной может быть то, что предложение не соответствовало культуре предпринимательства, т.к. сущест­вующая культура оказывается препятствием для реализации новых стратегий. Другими словами, нужно ответить на вопро­сы: насколько имеющаяся культура согласуется со структу­рой, системами и людьми, с помощью которых новая страте­гия должна реализовываться на практике? В какой степени следует оценивать возникающий при этом риск, обусловлен­ный культурой?

Для наглядности еще один пример: крупный международ­ный банк разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Торговля иностранной валютой, эмиссия заемов, выделение и инкассо аккредитивов являются важными опорами этих сделок. В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакция­ми банков, имеющих свои резиденции в таких значительных финансовых центрах как, Нью-Йорк и Лондон. Денежные трансферты и другие услуги должны быть очень хорошо организованы. Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствую­щем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела крупного банка предусматривал, в частности, следующие изменения:

– в структуре:

1. В штаб-квартире необходимо создать свою органи­зационную единицу, занимающуюся исключитель­но рынком зарубежных банков-корреспондентов. До этого вопросами сделок ведали только начальни­ки международных групп по определенным геогра­фическим районам.

2. Для координации деятельности новой организаци­онной единицы и начальников международных групп необходимо учредить матричную организацию.