Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Культура предпринимательства как потенциальная проблема

Имеет смысл ближе рассмотреть культуру собственного пред­приятия в следующих ситуациях:

– Отсутствие ориентировки. Неуверенность и отсутствие ориентировки в деятельности предприятия могут проявляться по-разному:

♦ Официально действующие на службе принципы и дирек­тивы устарели, они не закреплены в сознании сотрудни­ков и в повседневной практике не имеют больше ника­кого значения, к ним относятся по принципу

«Покой­тесь в мире!». Если верхушка предприятия не использует свою директивную концепцию и не заботится об обнов­лении идеалов и пришдшов, то такое положение рано или поздно приведет к глубокой потере ориентации.

♦ Хотя и имеются директивы, но незащищенные подразде­ления на предприятиях предостерегающе выступают против них. Но на самом деле нежелательный образ действия поощряется, а желательный - наказывается. Что же действительно необходимо делать?

♦ Созданные системы становятся самостоятелытыми и в связи с введением своего образа жизни оказываются в более или менее открытом противоречии с характерны­ми намерениями предприятия. Целевая система, кото­рая, например, с позиции чистого расчета в конечном счете и ре ми руст отрицательный рост, должна была бы восприниматься как очень несправедливая. Такое же Негативное влияние может иметь система подготовки, ориентированная исключительно на приобретение сот­рудниками контролируемых профессиональных знаний, ВТО время как на практике карьеру делают те, кто может обходиться с клиентами, т.е. обладает качествами менед­жера-игрока.

♦ Верхушка предприятия держится скрыто и выдвигает лозунг: «Вы можете делать что хотите, до тех пор, пока все идет хорошо», что воспринимается сотрудниками как безупречно-великодушная форма руководства с ис­пользованием «длинного поводка», но может быть ис­толковано, как самотек или безразличие.

– Общая демотивация.

Плохой климат, неизвестность, страх как решающий фак­тор мотивации, общая двусмысленная атмосфера делают необходимым заняться не только симптомами этого состо­яния, но и выяснить лежащие глубже причины и скрытые дисфункциональные признаки для того, чтобы по возмож­ности оказать эффективную помощь.

– Обособившиеся культуры.

Между культурой и стратегией предпргашмательства боль­ше не существует связи. Реально существовавшая культура, отмеченная, например, взаимным недоверием, упреками, проигранными делами, взаимным блокированием, ставит под угрозу в течение длительного времени реализацию даже скромных целей предприятия.

– Внутренняя ориентация.

Если но внутрешшм вопросам и процедурам ведется больше разговоров, чем о клиентах, конкурентах и тенденциях, то на предприятии должна была бы уже возникнуть большая внутренняя ориентация. Подтверждение этому, в зависи­мости от отрасли, как правило, рано или поздно дает рынок.

– Субкультуры.

Субкультуры в больших организациях в процессе развития расходятся так далеко, что понимание и совместное рас­смотрение проблем кажется больше невозможным. Распад в тех субкультурах, которые нельзя уже интегрировать, становится огромной проблемой тогда, когда причина рас­пада находится в верхушке предприятия, которая помимо

внутреннего конфликта в большой степени провоцирует столкновение соответствующих сил предприятия.

– Обособленные культуры.

Часть организаций развивает обособленную культуру (в торговых концернах, например) клубного и закрытого ха­рактера, противостоящую пониманию и коллегиальному сотрудничеству с другими областями.

– Диффузные культуры.

Предается гласности не то, что делается в действительности. Это обычно способствует распространению цинизма и сарказма на производстве.

– Изменения.

Чтобы избежать «культурного шока», прежде чем произво­дить значительные стратегические и о р г ани за ни о иные из­менения, следует выяснить вопрос о том, в какой степени данная культура может быть барьером для реализации стратегий и как велик риск, обусловленный культурой.

– Слияние.

При слиянии предприятий и при поглощении одного пред­приятия другим две различные культуры зачастую оказыва­ются в конфликте. Если фактор культуры не учитывается при объединении, иоследуюищй анализ и соответствующие мероприятия приводят но меньшей мере к сокращенной фазе объедине1шя.

– Быстрый рост.

При быстром росте первоначальный новаторский дух зачас­тую вытесняется бюрократией, фетишизмом анализа и планирования. Как можно спасти старую несложную куль­туру в жизненно важных областях несмотря на усиливаю­щиеся администрирование, планирование и систематиза­цию?

– Отчуждение.

Продолжающаяся технологизация рабочих процессов и связашюе с этим отчуждение, а также анонимность челове­ческих отношений поднимают вопрос о том, как эти фено­мены можно сдержать сильно выраженной ориентацией на сотрудников. Следуя лозунгу Джона Нейсбитта «Высокая технология - высокий уровень», в настоящее время именно на высокотехнологических предприятиях думают о том, как при усилении информационного потока противостоять процессу опустошения человеческих отношений.

Перечисление причин, связанных с рассмотрением собствен­ной культуры предпринимательства, можно, конечно, про­должить. Подобное четкое разделение этих причин возможно, вероятно, только на бумаге. В реальности зачастую встречает­ся несколько фактов, оказывающих взаимное влияние и дающих последний импульс для того, чтобы что-то сделать в этой области.

Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства

Поскольку концепция «культуры предпринимательства» еще относительно молода и нова, как у практиков, так и у теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек и ям, которые тем не менее должны быть вовремя обнаружены и учтены.

– Неосуществленные проекты.

К этому результату можно прийти тогда, когда высшее руководство широко объявляет о проекте, а затем кроме прелиминариев*