Культура предпринимательства

Рюттингер Рольф

Идеал:

– Какие ценностные представления должны быть реализова­ны на предприятии?

«Форд» сократил собственные ценности до трех коротких понятий; парод, товары и прибыль. Участие сотрудпиков в принятии решений и коллективной работе является основой ценностных представлений человека. О продукции говорят, что ее оценка переносится на предприятие, изготавливающее эту продукцию. А прибыль рассматривается как окончатель­пая мера удовлетворения запросов клиентов и покупателей.

У «Бертельсманна» в законе «Предприятие и его цели» об этом говорится несколько

иначе: «Мы выступаем за свобод­ный, демократический и социальный порядок в обществе, поскольку мы считаем, что он в максимальной степени гарантирует свободу личности и самые благоприятные пред­посылки для дальнейшего развития общества».

Если при анализе ценностных представлений можно вы­явить, что является важным для предприятия, то при рассмот­рении убеждений можно сказать, как должно функциониро­вать предприятие, как осуществляется тот или иной процесс, как достигается успех. При этом возникает вопрос: «Каковы эти убеждения или соображения?»

У «Форда» их пять:

– На первом месте стоит качество.

– Постоянное совершенствование в значительной степени влияет на наш успех.

– Участие сотрудников в деле и в прибыли - наш стиль работы.

– Торговцы и поставщики - наши партнеры.

– В деле нашей социальной и общественной целостности нет компромиссов.

У «Бертельсманна» можно выделить следующие убеждения и соображения:

– Границы своей публицистической деятельности мы видим там, где нарушаются ценности демократического порядка.

– В своей международной деятельности мы уважаем и разви­ваем культурные традиции и национальную самобытность.

– При выборе руководящего персонала способности имеют преимущество перед другими качествами.

– Профессиональную подготовку мы рассматриваем как об­итую задачу сотрудников и предприятия.

Стратегия:

– Какие стратегии используются?

– Находятся ли стратегии в соответствии с видением и идеалом?

Организация:

– Структура: Какое влияние оказывает создаваемая организация на людей, системы, повседневную деятельность?

– Люди:В какой степени структура, системы и повседневная деятельность соответствуют за­просам и ожиданиям сотрудников?

– Системы: Какое влияние созданные системы оказывают на другие элементы организации?

– Повседневная деятельность:

♦ В какой степени ценностные представ­ления и соображения, имеющие место в действительности, способствуют реали­зации видения, идеала и стратегии?

 ♦ Известно ли из ежедневной практики, что идеал ясен и укрепился в общем сознании?

Влияния и изменения культуры предприятия

Лучше всего представить этот процесс как процесс обучения организации, направлегагый на изменение культуры пред­приятия. Здесь можно выделить два направления. Но сначала рассмотрим одно из них, по принципу которого работает, например, терморегулятор, который автоматически поддер­живает желаемую температуру, принимает информацию о температуре помещения, сравнивая ее с заданной. Или пере­ведем этот пример на предприятие: сотрудники реагируют на внутренние и внешние изменения, где они идентифицируют и апробируют отклонения от желаемой нормы и добиваются тем самым старого испьнанного

способа. В постоянно изме­няющемся поле зрения достигается выше сказанным извест­ное постоянство и известная стабильность организации. При этом нужно неизбежно вносить коррективы и предложения, которые до сегодняшнего дня вращаются в рамках завуалиро­ванных норм. Статус-кво сохраняется, речь не идет о харак­теристике определенных норм, они остаются неизменными.

Чтобы объяснить последствия этого направления, можно привести один банальный пример: начальник, который осоз­нал эти нормы как обязательные, достоверные и всегда действующие, сталкивается с трудностями при работе с моло­дыми сотрудниками, так как начальник не понимает отноше­ния молодого специалиста к общепринятым на предприятии нормам и полагает, что сам он не может поступиться ими. Далее проводится беседа с молодым сотрудником в устано­вившейся на предприятии традиции, зачастую в критической форме. Начальник говорит сотруднику, что ему не нравится в его работе и что он должен изменить. Сотрудник обещает исправиться, тем самым отношения между ними стабилизи­руются. Но после этого начальник не в состояшш постоянно контролировать сотрудника, и, вероятно, положение дел не изменится. Беседа была напрасной.

Начальник также хотел бы выяснить, какие причины кроются за иными взглядами сотрудника. Может быть, при этом он захочет узнать, какая работа привлекает сотрудника, чего он хочет достичь, как он представляет себе атмосферу на предприятии, которая будет доставлять ему удовольствие.

И в том и в другом случае начальник может уястшть, что готовность к деятельности и должность не являются предпо­сылкой для установлю шого нормами выполнения работы, а представляет собой результат мотивированного труда в дан­ной атмосфере. Может быть, он узнает, что его старые, ориентированные на выполнение задачи нормы не верны. И поскольку он не изменяет их, то не знает, что ему делать дальше как руководителю. Может быть, в том случае он поймет, почему же люди работают и какие должны быть предаюсылки, чтобы они трудились с удовольствием.

Кроме того, сотрудник, может быть, что-то здесь уяснит, а именно: имеются ли личные выгоды в достижении общей цели и его вклад в это дело. Может быть, собеседники сблизятся в этом разговоре, поборют предрассудки и побесе­дуют, как в будущем им лучше сотрудничать. Может быть, даже заключат конкретное соглашение, чтобы последователь­но стремиться к этой цели. Теоретически, в этой беседе и заключается процесс обучения по двум направлениям, т.е. сущность системы предпринимательства и отрегужрование нормы деятельности объединяются, чтобы тем самым создать мнимую несовместимость и объединить возникшие на новых приоритетах и изменившие свой вес нормы деятельности. Или, чтобы нефункциональные и абсурдные методы и нормы выбросить за борт, заменить их новыми и вместе продумать стратегию их реализации и принять их на вооружение.

Пять фаз концепции изменения

Конечно, можно придерживаться мнения, что изменение культуры предпринимательства может происходить только в форме открытого процесса, где вначале никто точно не знает, какие результаты он должен показать. По степени выявления потребности, надежности, предвидения и структуры есть шанс, что это будет что-то ужасное и пугающее.

В последующем изложении предпринимается безусловно незавершенная попытка представить значительные отрезки процесса изменения в форме пяти фаз. Много дорог ведет в Рим, и без сомнения то, что это можно сделать по-другому (в Рим можно пойти иным путем).