Купить ресторан. Продать ресторан: от создания к продаже
Шрифт:
Метод «ключевых индикаторов». Руководитель интересуется только отчетами о прибылях и убытках компании или же жалобами клиентов, возвратом продукции на склад. Возможно, руководителю сообщаются лишь те данные, показатели по которым превышают норму. Плюс – мгновенные сигналы о критических точках, минус – отсутствие идей по выходу из положения.
Метод «тотального изучения». Довольно затратен… Говоря проще, вы можете просто не успеть. Многие аналитики и менеджеры начинают работу с составления «профилей» конкурентов. Большая часть «профилей» заполнена информационным мусором, который очень легко получить. Так, перечень дочерних предприятий конкурента по всему миру интересен лишь при разработке стратегических решений.
Здесь есть опасность увлечься сбором малоценных фактов. Если вы конкурируете с автозаводом А, имеет ли значение, как он назывался раньше? Стремитесь выйти на рынок со своим продуктом? Так ли важно для вас, что говорится в «Заявлении о намерениях» компании-конкурента?
Между тем по-настоящему эффективные методы деловой разведки просты до смешного. Вот, например, чертежи зданий. Владельцы ресторанов обязаны сдавать их «куда следует». Оценить максимальное количество посетителей, на которое рассчитан ресторан можно с помощью такого чертежа и планов противопожарной безопасности. Количество мест на автостоянке у ресторана также даст полезную информацию.
Так, при выборе места для ресторанов McDonalds Рэй Крок применял разведку с воздуха. Летая над новостройками, он видел, где строятся дома и прокладываются дороги. Да и «народные тропы» с воздуха были хорошо видны. Выбранные места для ресторанов находились на пересечении мощных людских потоков.
Приобретение информации у государства
Государственные структуры помогут вам найти интересную информацию о конкуренте, а конкуренту – о вас. Прозрачность отчетности – то, за что так долго боролись, – может выйти вам боком. И налоговая инспекция (УФНС), и Росстат, и Государственное бюро регистрации, и Комитет по управлению государственным имуществом (КУГИ) располагают некоторой информацией, которая может быть использована в конкурентной борьбе. Вы сможете купить сведения об интересующей вас компании, хранящиеся в Едином госреестре юридических лиц, а также копию учредительных документов. Можно по официальному прайсу купить и всю базу всех юридических лиц, состоящих на учете в Госреестре. Конечно, суммы собранных налогов, равно как и сведения о налогооблагаемой базе, официально вам не продадут.
Зато кое-что из «белой» бухгалтерской отчетности (баланс и отчет о прибылях и убытках, размер и состав основных и оборотных средств) вы сможете очень недорого заказать в региональном отделе Росстата. Здесь же – информацию о количестве работников. Всё о правах на недвижимость, которой владеет конкурент, готово предоставить Государственное бюро регистрации. С помещениями, арендуемыми у КУГИ, сложнее, – официально КУГИ «справок не дает».
Конкурентная разведка имеет свои преимущества именно в ресторанном бизнесе, так как объекты изучения открыты всем желающим: известны средние цены, меню, состав ингредиентов тех или иных блюд, прочие фактические показатели. Остается неизвестным количество посетителей и их распределение во времени – в будние дни, в выходные и пр. Весьма удобный инструментарий для получения этих данных использовала руководительница одной из новых петербургских кофеен на фуд-корте в торговом центре.
В 2002 году мой муж продал магазин мобильных телефонов. На рынке произошли серьезные изменения, небольшим компаниям стало невыгодно держать такой бизнес, продажа мобильных телефонов стала прерогативой крупных сетей. Деньги, вырученные от продажи бизнеса, мы решили вложить в другое дело, для нас совершенно новое. Это было необычное ощущение: словно стоишь на огромном перекрестке, все дороги перед тобой, можно начать любое дело. В своем выборе мы пошли не от идеи общепита, а от идеи продукта – кофе. В течение трех месяцев мы изучали в Интернете все, что с ним связано, и уже в процессе поняли, что будем заниматься общепитом.
Прежде всего мы изучали сайты о продаже бизнеса: продавались парикмахерские, заводы, кафе, кофейни. На кофейню нам средств хватало. Было также на этих сайтах объявление о продаже франшизы. Сначала нам понравилось предложение, и мы даже вступили в переговоры о покупке франшизы одного фаст-фуда. Но после анализа этих переговоров и текста договора поняли, что работаем с непрофессионалами. Мало того, что условия для нас оговаривались очень тяжелые, так еще и договор пестрел ошибками чуть ли не грамматическими, и формулировки были странными. Сумма первого взноса была такова, что на нее можно было вполне открыть самостоятельный бизнес. От идеи франшизы мы в скором времени отказались.
Подсчитали затраты в перспективе и поняли, что работать в отдельном помещении будет для нас дорого и сложно, особенно при отсутствии связей и опыта. Были бы сложности с выделением нужного количества электроэнергии, подведением необходимых коммуникаций, с согласованием. После долгих размышлений решено было остановиться на своей точке в фуд-корте в каком-либо торговом центре. Начался этап наблюдения за работой таких точек. В пределах досягаемости нашего дома есть несколько торговых центров, в которых работают фуд-корты, и мы могли в динамике оценить их ситуацию. К слову, «новичков» на фуд-кортах очень мало, как правило, это известные бренды.
На пересечении пр. Просвещения и пр. Культуры строился новый торговый центр, и мы задумали разместить наше предприятие в нем. Большая удача, что уровень арендаторов в нем был заранее определен как средний. Владельцы будущего центра не проводили конкурс среди предприятий общепита, а принимали всех, кто первый заявит им о себе.
Я написала бизнес-план, его маркетинговую и финансовую часть. Мне это было нетрудно, так как я получила экономическое образование и не раз занималась составлением таких документов. Как принято, были рассмотрены три варианта развития нашего предприятия: оптимистический, пессимистический и реалистичный. Большая часть наших средств была вложена в помещение, в так называемый «первоначальный бонус». Затем понадобились инвестиции, и мы начали переговоры о банковском кредите. Я вела их сама, не прибегая к услугам брокера. Вообще работу по договоренностям, по планированию мы полностью делали сами – помогло профильное образование и курсы по повышению качества в сфере HoReCa, которые я закончила в 2005 году при Фонде развития бизнеса в Петербурге. Не принято ни одного решения с участием приглашенных специалистов. С одной стороны, это большая ответственность, с другой – экономия средств.
Несмотря на то, что уже была начата работа над проектом и вложены средства, нам отказали в кредите на основании значительного риска. Тогда параллельно мы начали работу над вторым нашим «страховочным» проектом и вложили остатки средств в вендинговый бизнес. Сначала брали кофейные аппараты в аренду, затем выкупали их. Начали работу на хорошем сырье, поставили свою технику в престижных местах, и бизнес начал работать более или менее стабильно. Сегодня у нас 20 машин. Именно это стало основанием для выдачи кредита в другом банке, уже на наш первоначально задуманный проект кофейного бара в фуд-корте. На сегодняшний момент все инвестиции найдены, дело только за открытием торгового центра.
В основу моего бизнес-плана были положены наблюдения и вычисления, сделанные в конкурентных точках. Чтобы было понятно, назову основных конкурентов нашего предприятия – фуд-корты в торговых центрах
Чтобы понять, что нас ожидает, мы посещали фуд-корты в разное время суток и в разные дни – в праздники, в выходные, в будни, в разные дни недели. Каждый раз мы делали какую-нибудь покупку и обязательно просили чек. Этот метод подсчета потенциальной аудитории показался мне более верным, чем учет проходящих мимо фуд-корта людей и приблизительное вычисление: может он быть нашим клиентом, или нет? Нам было удобнее анализировать собственный чек, на котором всегда проставляется порядковый номер покупки. Как известно, в большинстве предприятий Z-отчет с кассы снимается в конце рабочего дня. Значит, наш рассматриваемый период почти всегда включал время с утра и до того момента, когда мы пришли за своей чашкой кофе с пирожным. Иногда наша покупка была по счету 120-ой (в будние дни), иногда – 500-ой, 304-ой, и пр. Сделав, таким образом, наглядную картину посещаемости у конкурентов, мы соотнесли ее с общей посещаемостью их базовых торговых центров (это открытые цифры). Приблизительно подсчитали, сколько клиентов перейдет в наш торговый центр, и какой их процент пройдет через фуд-корт. Наши показатели я считаю более или менее объективными, остальное, конечно, покажет практика.
Одна из основных проблем, которая уже повлияла на состояние бизнеса, – то, что центр не был открыт в заявленный срок. Нам обещали открытие еще год назад, зимой 2006 года. Вот уже начался 2007 год, а центр еще не открыт. В договоре не было упомянуто о неустойке за опоздание к сроку, и мы не настаивали на этом пункте, зная о лояльности владельцев торгового центра. Кроме того, как мы видели, им нечем было бы заплатить даже небольшую неустойку. Неприятно было то, что хозяева не сказали нам: «Друзья, мы открываемся еще только через год». Открытие откладывалось на месяц, потом на два, потом на три. У нас нет специальных знаний, чтобы определить, действительно ли работы осталось на три месяца, или придется ждать полгода? Сколько требуется времени, чтобы закрыть потолки? Мы не знали, и потому приходилось верить на слово. Сегодня я уже никому не сообщаю дату открытия, так как не могу предугадать ее, исходя из своего опыта.
Само заведение я могу пока описать кратко: это кофейный бар, в котором можно будет купить чашку кофе и десерт. Бар выдержан в стильной молодежной концепции, сделана оригинальная по дизайну барная стойка. Средний чек, по моим представлениям, должен составить порядка 100—120 рублей. Расчетная посещаемость на период раскрутки центра – 100 человек в день. Оправдаются ли эти показатели, мы поймем после открытия [4] .
4
Интервью автора с Ю. Алехиной.
Этот пример показывает, что даже та информация, которая кажется на момент начала исследования закрытой, может раскрыться на основе собственных наблюдений и изучения минимально доступных платежных документов. Важно только иметь хотя бы несколько примеров для изучения и время на то, чтобы самостоятельно вникнуть в особенности их работы.
Покупка данных у исследовательских организаций
Услуга «секретный покупатель» позиционируется несколькими маркетинговыми агентствами как продукт для самих хозяев магазинов и ресторанов с целью увидеть свое предприятие со стороны. Преимущество метода – секретность и неожиданность проверки. Специально обученный агент делает покупку (заказ), а выйдя из магазина (или другого учреждения), оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит, конечно, наносится инкогнито, и в ресторане не догадываются о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, оформление зала и фирменный стиль, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях и пр.
Хотя эту методику рекламируют как безобидный продукт для собственников бизнеса, которые хотят узнать о работе своего персонала и затем дополнительно мотивировать его, ею пользуются и конкурентные организации. Заказать «секретного покупателя» не трудно, добавить в его методику требуемые вопросы – тоже. Если есть узаконенный метод изучения бизнеса конкурентов, почему бы не воспользоваться им на старте.
В целом изучение всех аспектов работы ресторана перед тем, как открыть собственный – очень важный этап. Чем больше вовлечен в него ресторатор, тем больше у него шансы на успех. Время, потраченное на исследования бизнеса конкурентов, на оценку потенциала выбранного места, – это период, когда еще не надо оплачивать издержки простоя строящегося предприятия. Оно не так уж дорого стоит владельцу, а затем окупается на 100 %.
Глава 2
ВЫБОР МЕЖДУ ТРЕМЯ ФОРМАМИ
Начать свой бизнес с нуля? Купить ресторан? Взять во франчайзинг? Что выгоднее – начать свое дело с голых стен и вырастить самостоятельно цветущий бизнес или пойти по пути, который уже проложил кто-то другой? В мире, где главное слово говорят деньги, в основе подобного решения должен лежать трезвый расчет. Иногда на этом этапе честно взглянуть на проблему мешают стереотипы вроде «нормального франчайзинга в России нет» или «делать с нуля дешевле, чем покупать готовый бизнес». Навешивание таких ярлыков на целые направления собственных возможностей мешает вам развиваться. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что постепенные вложения в осушаемый и ремонтируемый подвал превысили стоимость готового и вполне приличного заведения на первом этаже, а франчайзинговый рынок вовсе не настолько дикий, как казалось вначале.
Еще одно явление: коммерческая выгода третьих лиц от продажи бизнеса (в том числе ресторанного) порождает много информации на тему «преимущества готового бизнеса перед стартом с нуля». Можно найти до 50 статей подряд на эту тему и ни одной – о том, какие положительные моменты есть в построении собственного дела. Попытаемся проанализировать преимущества и недостатки всех трех возможностей начала ресторанного бизнеса.
Общепит собственными силами
Как ни странно, ресторанный бизнес у многих внешних наблюдателей не вызывает ощущения рутины, тяжелой работы, кропотливых финансовых подсчетов. В какой-то мере этот вид бизнеса романтизирован и привлекает много неофитов, людей без профильного образования и без практических знаний. Это не случайность, бизнес-процессы в общепите действительно интуитивно понятны, в отличие, например, от типографского производства или рекламного агентства.
Причина 1. На вид все просто… И это подталкивает к действию. Бизнес, заключающийся в том, чтобы кормить людей, живет тысячелетиями. Его суть прозрачна, хотя новички и представить себе не могут многих деталей. Например, что делать, если у 15 из 30 чайников в сервизах побились крышки, а вся чайная посуда подобрана в одном стиле, и именно эти сервизы сняты в Чехии с производства. Эти мелочи могут сильно отравлять жизнь позже, но на начальном этапе энтузиазм поддерживается идеей, что профессиональная кухня лишь ненамного сложнее кухни домашней.