Курс молодого талантливого менеджера
Шрифт:
• В фирме сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.
Если вы разделяете эти правила и принципы, можете прибавить себе баллы в оценке собственной талантливости.
Чтобы
А если серьезно, то почти любую команду нужно учить:
1. Совместному участию в принятии решений и правилам консенсуса.
2. Законам и правилам открытого общения и разрешения конфликтов.
3. Разграничению полномочий. Выполнение задачи командой начинается с разработки конкретных шагов, четко сформулированных для каждого члена.
4. Совместному руководству. Формальный руководитель время от времени и в зависимости от обстоятельств, необходимости и квалификации членов команды может передавать свои функции другим.
5. Рефлексии. Команда время от времени оценивает успешность своей работы, тактику работы и факторы, которые ей мешают.
6. Законам системного мышления.
Если вы готовы инвестировать только в технологические тренинги для персонала, вы пока не проявляете признаки и мышление талантливого лидера. Если вы готовы инвестировать уже в вышеназванные тренинги и семинары, вы проявляете явную талантливость как лидер.
4. Оргпроектирование и делегирование
Правильно ориентированной является та организация, в которой:
• личностные интересы не противоречат интересам коллектива и личностные цели совпадают с организационными целями;
работник не чувствует дискриминации;
работник ощущает признание своего труда;
работник имеет возможность реализовать свои таланты, способности и ключевые компетенции;
работник понимает все требования, которые предъявляет к нему организация;
работник имеет возможности для своего карьерного, профессионального и личностного роста;
работник удовлетворен физическими и психологическими условиями труда;
работник понимает свои задачи и критерии оценки своего труда;
работник не ощущает деструктивной угрозы своему здоровью, жизни и будущему.
А теперь честно ответьте, много ли таких организаций вы видели?
И почему руководители имеют страсть к подрывной деятельности в собственной организации:
• по глупости;
• по незнанию;
• или по склонности к суициду?
Если у вас наблюдаются следующие симптомы:
1) каждый отдел или секция, похоже, хотят стать отдельной империей;
2) что касается частей организации, то все выглядит как в басне про лебедя, рака и щуку;
3) менеджеры имеют тенденцию наблюдать только за работой своего отдела и не приветствуют сотрудничество с другими;
4) деловые встречи редко бывают продуктивны, решения принимаются за минуты, а встречи отнимают часы;
5) так много споров, что они становятся деструктивными;
6) общения между отделами скорее похоже на вражду, чем на сотрудничество;
7) отделения постоянно воюют друг с другом и нарушают работу других;
В этом случае можно предположить, что у вас плохо поставлена работа по вопросам координации и взаимодействия между подразделениями, командопостроению, внутрифирменной ком муникации и информационного обмена.
Специализация без координации приводит к катастрофам. При чрезвычайных происшествиях, если милиция не согласовывает свои действия с пожарными, то дополнительные потери и трагедии неизбежны. А чем отличается организация? Разве что масштабом катастроф, и только.
Координации и взаимодействию можно если и не научить, то косвенно принудить.
1. Постройте графические модели или схемы взаимодействия разных исполнителей внутри главных ключевых бизнес-процессов, направленных на производство основной добавленной ценности фирмы (например, схема выполнения заказа клиента).
2. Определите требования к продуктам тру да каждого исполнителя по принципу внут рен-него рынка. Каждый исполнитель, а это как бы «фирма», которая «продает» свои услуги внутренним потребителям, должен представлять свои продукты в соответствии с требованиями этих потребителей.
3. В оценке результатов труда, по которым начисляется зарплата, участвуют потребители труда.
Введение «принципа внутреннего рынка» заставляет всех сотрудников самим выстраивать мощную систему координации между всеми подразделениями.
Чем меньше описанных выше деструктивных признаков в вашей группе или организации и чем ближе вы к принципу «внутреннего рынка», тем ближе вы к званию талантливого лидера.
Муравьиные гонки имеют тот недостаток, что даже в случае выигрыша ты все равно остаешься муравьем.
Позаимствуем у них организованность. Должностные инструкции, предписывающие человеку его обязанности, обременительны, ведут к апатии, прогулам или сопротивлению, но они же помогают обеспечить предсказуемость, единообразие и надежность.