Курс молодого талантливого менеджера

Власова Нелли Макаровна

Обязанность лидера — осознавать эту двойственную природу задаваемых людям рамок. Не стоит впадать в раж строгих требований к их выполнению, но не стоит и давать возможность их игнорирования.

Гибкость, а не слепое следование крайностям, — признак эффективного лидерства.

Разделяете эту двойственность? Прибав ляй-те себе плюсы к полученным баллам талантливости. Нет? Отнимайте!

В человеке есть несколько систем, которые обеспечивают

его жизнедеятельность. в фирменном организме то же самое

Минцберг выделил пять главных элементов, или систем, организационной структуры:

1. Стратегический блок, или мозг организма.

2. Производственное ядро (состоит из работников-исполнителей).

3. Техноструктура — это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют процессы и продукты.

4. Среднее звено, или административный компонент. Это руководители среднего уровня, которые управляют, контролируют и распределяют ресурсы.

5. Вспомогательный персонал, который поддерживает и облегчает работу другим. Любая структура — как конструктор Лего — собирается из этих элементов в разных сочетаниях и величинах.

Насколько ваш конструктор оргструктуры соответствует целям, задачам и видению фирмы? И насколько он учитывает характер работы ваших людей (творческий или исполнительский)? Если учитывает, то вы талантливый оргпроектировщик систем, если нет, то поплачьте над своей отсталостью.

И сказочный витязь на перепутье дорог ломал голову, что выбрать?

Менеджеру постоянно приходится выбирать между вечными структурными дилеммами, у которых нет простых ответов.

• Разделение функций или их объединение (дифференциация или интеграция)?

• Нестыковки функций против их дублирования. Или одна функция как дитя у семи нянек, или функции как дети-беспризорники. Недогрузка против перегрузки.

• Недостаток ясности против недостатка творчества (формализация и регламентация или свобода в принятии решений?).

• Чрезмерная самостоятельность или чрезмерная взаимозависимость? Неприятная для вас информация. Ответов никто, кроме вас самих, не даст. Ваша фирма уникальна, как отпечаток пальца человека. Можем помочь только в одном. Не пугайтесь! Решать подобные дилеммы — обязанность лидера. Решать, ошибаться и снова решать. Вечный поиск. Покой нам только снится.

Легко ли вам принять эти рекомендации? Спокойно ли вы чувствуете себя в рамках этой двойственности? Если да, то примите поздравления. Если нет, то — сочувствие вашей незрелости. До уровня талантливого менеджера вы пока не дотягиваете.

Технологии в бизнесе очень важны, но дух, душа и эмоции намного важнее

Если человеку расписывают обязанности, как роботу, то он и чувствует себя роботом, а не

человеком.

Если представить структуру и бизнес-процессы в виде организатора или в виде структурных моделей взаимосвязей, то можно описать должностные обязанности каждого отдела или должности.

Но можно ли с помощью даже самых умных схем передать зоны ответственности, систему требований, запросов и ожиданий от потребителя информации к поставщику? Как передать пожелания, опасения, сомнения или энергетику послания?

Схемы сухи или даже мертвы без наполнения всех каналов информации живой энергетикой общения, взаимных требований, ожиданий и пожеланий.

Современная работа в фирме — это не только текущая работа по заданным стандартам, но и управление постоянно новыми проектами при штормовом ветре.

Представьте работу своих подчиненных как плавание на яхте в штормовую погоду (что совсем недалеко от истины), чтобы понять абсурдность управления людьми с помощью должностных инструкций, технологических стандартов и стратегических планов.

В этих условиях руководителю будет недоставать таких умений, как умения политика, грамотного коммуникатора и духовного наставника.

Компьютер работает по заведенной программе, люди в организации — тоже.

Положения об отделах или должностях — вид программы для деятельности этих подразделений или отдельных должностей.

Шесть обязательных условий, предписанных отделу или отдельным исполнителям, выполняют роль программных требований — ОПРСТУ:

Обязанности (зона ответственности).

Показатели (в измеряемом виде) своей ответственности.

Ресурсы (необходимые).

Связи (прописанные в виде продуктов обмена и их измерителей) со всеми другими участниками общего процесса.

Технологии работы (стандарты деятельности).

Учетные (отчетные) требования (перед кем, когда и как отчитывается за результаты).

Если вы сочетаете дисциплину организационных принципов в виде задаваемых рамок с необходимостью личностной энергизации людей, то вы явно талантливый менеджер.

Если вы только ограничиваетесь рамками и требованиями, вы человек с ментальностью командира производства тоталитарной эпохи. Если вы надеетесь только на вдохновение и воодушевление людей, вы романтик, и не более.

Отсутствие организованности — лучшая из диверсий

Когда человек зашивается и жалуется на нехватку времени, проблема в другом. Время тут ни при чем. Устранение перегрузки и цейтнота нужно начинать с изменения самого себя, хотя это и есть самое трудное.