Легкий венчур. Практическое руководство для начинающих ангелов и будущих единорогов

Рябенький Игорь

В какой-то момент в один из таких центров пришел и я. Тогда все, что было связано с молодежью, курировал комсомол, а руководитель Мурманского отдела по работе с молодежью работал в нашем здании на соседнем этаже. В курилке мы с ним разговорились, и он привел меня в офис НТТМ. Я выполнил пару нехитрых заказов, получил много денег и понял, что здесь можно начать бизнес. Собрал команду из троих коллег, и после основной работы мы собирались и что-то делали. Мы приходили на производства и выясняли, у кого и что болит, нужно ли что-нибудь настроить, придумать или починить. Автоматизировали станки, например, программировали, например, информационное табло

для Дома быта, один проект тянул за собой другой. Все это сейчас кажется смешным, но тогда содержало в себе нечто удивительное: ты сам находишь клиента, сам придумываешь проект, сам его реализуешь и причем не за бесконечно одинаковую зарплату, а за бюджет, размер которого ты к тому же еще и сам формируешь.

Помимо дурацкого табло, состоявшего из картона и лампочек, мы делали очень много действительно интересных вещей, которые требовали хорошей инженерной подготовки. Я вспоминаю их с гордостью. Несмотря на всю мою любовь к технологическому творчеству, потихоньку я превращался из программиста в того, кто продает плоды инженерного труда. К сожалению, даже самой талантливой банде программистов нужен кто-то, кто упакует продукт и продаст его. Без такого человека все их единички и ноли ничего не стоят. И как-то так выходило, что быть этим человеком лучше всего получалось у меня.

Доходы нашей самопровозглашенной конторы быстро превысили заработок на основном месте работы. Какое-то время я продолжал трудиться там и учиться в аспирантуре, но это становилось все сложнее. А в конце 1988-го я договорился с одним из первых коммерческих IT-предприятий в Москве о создании их филиала в Мурманске под моим управлением.

Первые несколько месяцев я совмещал всё на свете, но быстро понял, что построить успешный бизнес можно только при полной концентрации на чем-то одном.

Итак, наша группа стала подразделением корпорации «Элекс», которая на тот момент была одной из наиболее прогрессивных IT-компаний в России. «Элекс» быстро рос как внутри Советского Союза, так и за его пределами. Мы создали одно из первых в СССР совместных предприятий – шел уже следующий после кооперативов этап строительства «социализма с человеческим лицом». Советская власть, создавая СП с зарубежными партнерами, решила привлечь в страну иностранный капитал для развития собственных технологий. Нашим партнером стала норвежская компания West International.

Мне пришлось активно участвовать в создании подразделений и отдельных предприятий с нуля. Эта работа стала для меня отличной школой по построению предпринимательских схем. Достаточно быстро я перерос наше подразделение в Мурманске и стал региональным менеджером «Элекса» по всему северо-западу. Мы открыли подразделения в Ленинграде, Петрозаводске, Архангельске.

А потом начались первые загранкомандировки. До этого я уже пару раз бывал за границей, но лишь в социалистических странах – Венгрии и Чехословакии. Конечно, жизнь там отличалась от жизни в СССР, но все же это был не Запад. Первую рабочую поездку я совершил, естественно, в Норвегию. По условиям принимающей стороны необходимо было уметь водить машину и говорить по-английски. Ни того ни другого я не умел. Но поехать очень хотелось, и в сжатые сроки я научился более или менее объясняться по-английски. А также сдул пыль с водительских прав, на которые сдал еще студентом, и вспомнил, как сидеть за рулем.

Мы пообщались с партнерами по Elecs-West в Осло и посетили семинары Копенгагенской бизнес-школы. Меня даже пригласили поучиться. Когда я сказал, что средств на обучение нет, пояснили,

что, наоборот, будут платить стипендию. Может, я и зря отказался, как потом случалось еще не один раз в разных странах, но уж очень интересно было заниматься IT-бизнесом.

Потом начались поездки в Финляндию. Наши программисты оказались вполне востребованными на международном уровне, у меня появилось много предложений о сотрудничестве и первые международные контракты.

В 1990 г. для советских граждан открыли Тайвань. Я улетел в свою первую азиатскую командировку: Сеул – Тайвань – Сингапур – Китай – Гонконг. За несколько месяцев мне удалось наладить производство техники под маркой «Элекс» и создать несколько совместных предприятий, которые должны были заняться международными проектами.

В конце того же года я уехал работать в Венгрию и создал там первую самостоятельную иностранную фирму Elweco Kereskedelmi Kft. Она сосредоточилась на развитии отношений прежде всего с азиатскими странами. И работала на Elecs.

В следующем году штаб-квартира Elecs переместилась в Австрию. Ее топ-менеджеры, уже неплохо заработавшие, вскоре ушли, занявшись собственным бизнесом, поэтому открылись австрийские вакансии для меня и еще нескольких успешных региональных менеджеров. Переезд в Вену в тот момент не казался таким уж и сладким предложением – для этого нужно было оставить отлаженный местный бизнес. Так что согласился только я. И как потом оказалось, это решение стало очень правильным и повлияло на всю мою дальнейшую предпринимательскую судьбу.

В Вене я попробовал себя в налаживании уже более масштабных и сложных производств. Мы открывали отделения во многих странах. Я начал мотаться в Гонконг и Тайвань, Дубаи и Бангкок, Сингапур и Сидней. Мы создавали брендовые продукты – компьютеры, ноутбуки, дискеты и периферию. И заботились о рынках сбыта.

Прошло два года, компания продолжала успешно расти, развивала новые направления, уже не только IT. Постепенно под мое руководство перешла вся часть бизнеса, связанная с компьютерами и разработкой софта, а основатели компании сосредоточились на новой области – банковской. Наши интересы стали расходиться: владельцы Elecs все меньше интересовались компьютерами, а я не хотел уходить в банкинг. В 1993 г. мы решили мирно разойтись. Мне и моему партнеру Николаю Дорофееву, когда-то приведшему меня в НТТМ, хватило накопленной доли прибыли, чтобы сделать management buy-out [2] , и еще остались средства на развитие.

2

Management buy-out (MBO) – выкуп бизнеса топ-менеджерами.

Помогло и то, что за предшествующие годы я наработал хорошие бизнес-связи с поставщиками, поэтому они поддержали меня солидными кредитными линиями. В том же году мы создали группу компаний Unit. Я стал ее президентом. Уже имея корпоративный опыт, я разделил структуру на несколько самостоятельных фирм. Менеджмент каждой фирмы получил рабочий капитал и кредит на участие. Говоря венчурным языком, о существовании которого я еще несколько лет не подозревал, мы создали несколько стартап-проектов и занялись их акселерацией, правда в рамках одной корпорации и при единоначалии. Однако менеджеры имели достаточную свободу, чтобы воспринимать эти проекты как свои. В результате нам удалось вырастить несколько успешных предприятий.