Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
Опытные менеджеры
Ваш стартап успешно развивается, и по мере расширения масштабов бизнеса вы слышите от кого-нибудь из членов совета директоров очень опасные слова: «Вам надо нанять нескольких опытных топ-менеджеров. Кого-то из тех, кто действительно “был там-то, делал то-то”. Они помогут вам вывести компанию на следующий уровень». Это правда? Уже пришло время сделать это? Если да, то с чего начать? И если я таких найду, то как с ними потом поступить? И как я узнаю, что они действительно делают нужную работу?
Первый вопрос, который вам захочется задать, звучит так: «Зачем мне вообще нужны
Вернемся к первой части этого вопроса. Почему стоит нанимать опытных старших менеджеров? Короткий ответ: «Время». Как высокотехнологичный стартап, со дня возникновения и до последнего дыхания вы будете в постоянной гонке со временем. Ни один подобный стартап не может похвастаться долгой и спокойной жизнью. Даже самые блестящие идеи с течением времени устаревают. Какие результаты показал бы Facebook, реши Цукерберг основать его на прошлой неделе? Netscape мы вывели на IPO через 15 месяцев после дня основания. Если бы мы учредили эту компанию позже на полгода, то уступили бы место на рынке 37 другим компаниям, которые занимались разработкой браузеров. Даже если никто не обошел вас на повороте, все равно не имеет значения, насколько хороша ваша идея. Большинство сотрудников потеряют веру в возможность ее реализации, если этого не удалось добиться за пять-шесть лет. Нанять того, кто уже прошел то, что вы с таким трудом пытаетесь сделать сейчас, означает резко ускорить ваше движение к успеху.
Но СЕО должен помнить, что наем опытных менеджеров в стартап напоминает прием атлетом допинговых средств. Если все пойдет хорошо, то вы достигнете невиданных высот. Если же дела пойдут плохо, ваша компания начнет деградировать изнутри.
Если вы рассматриваете возможность найма старшего топ-менеджера и хотите направить деятельность компании в правильное русло, не соблазняйтесь общими рассуждениями вроде «руководство опытного специалиста» или «стать настоящей компанией». Нечеткое определение цели приведет к отрицательному результату. Правильная причина найма опытного топ-менеджера звучит так: привлечь знания и опыт в определенной области.
Например, как технический специалист и основатель компании, вы, скорее всего, не обладаете обширными знаниями о том, как создать глобальную сеть сбыта и запоминающийся бренд, сформулировать и организовать заключение сделки, меняющей правила игры и обеспечивающей развитие бизнеса. Приглашение на работу топ-менеджера мирового уровня резко повысит шансы вашей компании на успех в этих областях.
Хороший тест к вопросу, приглашать ли опытного специалиста со стороны или отдать предпочтение продвижению своих сотрудников, состоит в том, чтобы определить, какие знания более ценные для этой должности – внутренние или внешние. Например, для должности менеджера группы программистов глубокое знание базовых кодов и способностей сотрудников группы обычно более важное и трудно осваиваемое, чем знания о том, как управлять растущей высокотехнологичной
Но если стоит задача нанять человека, способного организовать продажу вашего продукта крупным компаниям, то верно обратное. Знание того, как функционируют и мыслят потенциальные клиенты, каковы особенности их корпоративной культуры, как правильно организовать рекрутинг и оценку деятельности нужных людей в нужных регионах мира так, чтобы максимизировать объем продаж, – все это гораздо более ценно, чем знание вашего продукта и культуры. Поэтому, если руководителя группы программистов назначают из числа своих же сотрудников, чаще всего это оказывается удачным выбором. Если же кого-то из собственных сотрудников назначают директором по продажам, это часто оказывается неправильным решением. Задайте себе вопрос: «Для этой должности нужнее внутренние или внешние знания?» – и это поможет вам сделать правильный выбор между молодостью и опытом.
Когда они прибыли
Привлечение опытных топ-менеджеров из крупных компаний – достаточно сложная задача, как я уже писал в разделах «Почему трудно привлечь в стартап топ-менеджеров из крупных компаний» и «Наем менеджеров: можно ли нанять подходящего менеджера, не имея опыта работы в его области?» ( глава 5 ).
Но не менее сложно эффективно руководить ими после того, как они влились в коллектив. Работая с опытными топ-менеджерами, можно столкнуться с целым рядом важных особенностей.
• Они приносят в компанию собственную культуру. Топ-менеджеры приходят со своими привычками, стилем общения и ценностями, сформировавшимися на их прежнем месте работы. Маловероятно, что все это идеально впишется в деловую среду вашей компании.
• Они привыкли работать в системе. Поскольку опытные менеджеры приходят из крупных компаний, они обычно обладают навыками коммуникации и эффективной деятельности в своей деловой среде. Эти навыки могут показаться вашим сотрудникам интриганством, неприемлемым в вашей деловой среде.
• Вы не знакомы с особенностями их сферы деятельности так же хорошо, как они. По сути, вы нанимаете их именно потому, что не знаете, как правильно выполнять порученную им работу. Но тогда каким образом вы собираетесь контролировать их работу, чтобы убедиться, что она эффективна?
Чтобы предотвратить внутреннюю деградацию компании, о которой говорилось выше, важно знать об этих проблемах и вовремя предпринять контрмеры, чтобы не позволить им распространиться.
Во-первых, вы можете потребовать от новичка соответствовать вашей корпоративной культуре. Это хорошо, что люди приносят навыки, приобретенные в другой культурной среде. Верно и то, что некоторые из этих корпоративных культур обладают более привлекательными чертами, чем ваша. Но это ваша компания, ваша культура и ваш способ вести бизнес. Не позволяйте запугать вас обширным опытом в этой области, отстаивайте свою культуру. Если вы хотите интегрировать в корпоративную культуру вашей компании кое-какие новые идеи, то делайте это недвусмысленно и не отступайте. Кроме того, отслеживайте попытки вовлечь ваш персонал в интриги и пресекайте их.