Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Хоровиц Бен

Десять долларов в минуту. Основав венчурный фонд Andreessen Horowitz, мы с Марком хотели воспитать в сотрудниках уважительное отношение к предпринимателям. Мы хорошо помнили, насколько психологически тяжело создавать собственную компанию. Венчурный фонд должен уважать тот факт, что для яичницы с беконом, которую готовит стартап, он доставляет бекон, а мы – лишь яйцо. Мы принимаем участие, а стартап делает основную работу. Мы считали, что один из способов воспитания уважения к предпринимателям – обязательная пунктуальность в общении с ними. Многие венчурные инвесторы в свое время заставляли нас ждать в приемной по полчаса, пока они занимались более важными, по их мнению, вещами. Мы же требовали, чтобы встречи начинались точно в назначенное время, а сотрудники являлись на них подготовленными и сфокусированными на предстоящих переговорах. К сожалению,

любой работавший в какой-либо организации знает, что это легче сказать, чем сделать. Чтобы побудить сотрудников выполнять эти требования, мы установили жестко соблюдавшееся правило десяти долларов за минуту – за каждую минуту опоздания на встречу с предпринимателем сотрудник получал штраф десять долларов. Например, это выглядело так: у вас очень важный телефонный звонок, и вы вынуждены задержаться на десять минут? Нет проблем, только прихватите с собой на встречу сотню долларов штрафа. Новые сотрудники обычно были шокированы этим правилом, что давало нам прекрасную возможность подробно объяснить, почему мы считаем необходимым относиться к предпринимателям уважительно. Если вы считаете, что предприниматели – менее важные люди, чем венчурные инвесторы, то не сможете работать в Andreessen Horowitz.

«Двигайся быстро и разрушай». Марк Цукерберг верит в инновации, а также в то, что без большого риска не бывает великих инноваций. Поэтому в первые месяцы работы Facebook он любил повторять шокирующее высказывание «Двигайся быстро и разрушай». Неужели СЕО действительно требовал от нас крушить все вокруг? Такое шокирующее высказывание каждого заставит остановиться и задуматься. А если человек задумается, то поймет, что быстрое движение вперед и инновации неразрывно связаны с разрушением привычных границ. Вы спрашиваете себя: «Должен ли я пытаться прорваться сквозь преграды? Результат обещает быть потрясающим, но в краткосрочной перспективе могут возникнуть некоторые проблемы». В вопросе уже содержится ответ: если вы предпочитаете все делать по правилам, даже если потребуется отказаться от инноваций, то вряд ли вы подойдете Facebook.

Прежде чем подобрать подходящую для вашей компании форму шоковой терапии, удостоверьтесь, что особенности вашего бизнеса соответствуют его ценностям. Например, Джек Дорси никогда бы не стал делать столы из дверей в Square, потому что приоритет его компании – изящный дизайн, а не бережливость. Если вы зайдете в центральный офис Square, то сразу почувствуете, как серьезно они подходят к разработке дизайна.

Почему Собак и йогу на работе нельзя считать признаками корпоративной культуры

Сегодня стартапы делают все, что только возможно, чтобы как-то выделиться среди себе подобных. Среди них попадаются выдающиеся, оригинальные или причудливые компании, но большинство не занимается проблемами корпоративной культуры. Да, занятия йогой для сотрудников сделают вашу компанию приятным местом для тех, кто увлекается йогой. Это может стать замечательным средством формирования командного духа, опять же, если сотрудники увлекаются йогой. Тем не менее вряд ли этим исчерпывается корпоративная культура. Такие вещи не помогают выделить базовые ценности, двигающие бизнес вперед, и не обеспечивают их постоянного повторения и утверждения. Они никак не связаны с миссией и задачами вашего бизнеса. Йога – это не более чем способ выделиться.

Если кто-то держит питбуля у себя под рабочим столом, то это шок для окружающих. Выводы, какие бы они ни были, что компания предпочитает привлекать на работу любителей животных или сотрудники имеют право жить, как они хотят, представляют собой некоторую социальную ценность, но это никак не связано с особенностями и задачами вашего бизнеса. Любая вменяемая компания ценит своих сотрудников. Особенности вроде йоги или питбуля хороши, но они не заменяют культуру.

Что из этого следует

Я могу описать работу СЕО как знание того, что нужно делать, и умение заставить людей делать то, что вы хотите. Разработка адекватной корпоративной культуры поможет компании двигаться в заданном направлении достаточно долгое время.

Откровенно о росте масштабов бизнеса

Если вы хотите создать влиятельную компанию, то на определенном этапе вам придется наращивать масштабы бизнеса. Люди в стартапах очень любят рассказывать легенды о том, как несколько человек когда-то создали Google или первую версию Facebook, но сегодня в Google работает 20 тысяч, а в Facebook около полутора тысяч человек.

Поэтому, если вы собираетесь создать более или менее значимую компанию, придется овладеть темным искусством наращивания масштабов организации, состоящей из людей.

Зачастую члены совета директоров дают предпринимателям два основных совета по этому поводу:

1) найдите консультанта;

2) найдите кого-нибудь из топ-менеджеров, «кто был там-то и делал то-то», то есть знает, каким образом следует решать задачу наращивания масштабов бизнеса.

До некоторой степени это хорошие советы, но они имеют существенные ограничения. Во-первых, если у вас нет опыта в управлении компанией на этапе быстрого роста, то вам будет очень трудно оценить наличие навыков и знаний для такой работы у приглашенного менеджера. Представьте, что вы пытаетесь нанять на работу программиста экстра-класса, хотя сами никогда в жизни не писали программ. Во-вторых, многие члены совета директоров, так же как и вы, ничего не знают об управлении компанией на этапе быстрого роста. Естественно, они будут ориентироваться на наличие у кандидата соответствующего опыта, но не навыков. Если вам когда-либо приходилось работать в большой организации, то вы, наверное, знаете, что всегда есть множество людей с опытом управления подобными организациями, но при этом не добившихся в этом деле никаких успехов.

Эти советы по-прежнему неплохи, но следует помнить, что идеальный способ найти лучшего консультанта и лучших топ-менеджеров состоит в том, чтобы самому изучить хотя бы основы менеджмента растущего бизнеса. В литературе вы найдете множество всевозможных рекомендаций по тем или иным аспектам развития бизнеса и сможете использовать какие-то из них в зависимости от конкретной ситуации.

Основная идея: расширяйте бизнес шаг за шагом

Когда организация увеличивается, то, что раньше казалось простым, становится сложным. В частности, к аспектам деятельности компании, не вызывавшим проблем на этапе стартапа, но создающим массу препятствий на этапе роста, относятся:

• коммуникация;

• общеизвестные факты;

• принятие решений.

Чтобы яснее представить проблему, начнем с гипотетической ситуации. Представьте компанию с одним сотрудником. Он пишет и тестирует все коды, занимается маркетингом и сбытом, а также руководит сам собой. Он знает все, что происходит в компании, принимает все решения, не нуждается во взаимодействии с кем бы то ни было и находится в полной гармонии с самим собой. По мере того как компания растет, на каждом из этих этапов возникают все более серьезные проблемы.

С другой стороны, если компания не будет расти, то не сможет реализовать заложенные в ней преимущества, поэтому выбор следующий: или расти, или по возможности медленно деградировать.

Можно найти очень близкую аналогию в американском футболе. Задача любого нападающего лайнмена [30] состоит в том, чтобы защитить квотербека [31] от стремительной атаки со стороны лайнбекера [32] . Если нападающий лайнмен пытается сделать это, сохраняя за собой позицию, то лайнбекер легко обойдет его с фланга и сокрушит квотербека. В результате нападающих лайнменов учат проигрывать медленно или отступать со своей позиции шаг за шагом, позволяя нападающим продвигаться вперед, но тоже лишь по одному шагу за раз.

30

Лаймен – игрок команды нападения в американском футболе. Основная функция лайнмена – блокировать игроков защиты. Прим. ред.

31

Квотербек – лидер команды нападения в американском футболе. Перед началом очередного игрового момента команда нападения выстраивается в хадл. Квотербек называет формацию (построение команды на поле) и комбинацию, которая будет разыграна. Прим. ред.

32

Лайнбекер – основной игрок команды защиты в американском футболе. Лайнбекер выполняет множество функций в зависимости от ситуации. В его задачу может входить атака на квотербека, прикрытие нападающих, атака игрока, бегущего с мячом. Прим. ред.