Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов
Шрифт:
• Если мы можем что-то усовершенствовать, то как лучше это сделать?
• В чем состоит основная проблема нашей организации? Почему?
• Что мешает получать удовольствие от работы в нашей компании?
• Кто больше всего мешает нормальной работе в компании? Кем вы восхищаетесь?
• Будь вы на моем месте, что бы вы изменили в компании?
• Что вам не нравится в продукте?
• В чем состоит основная потенциальная возможность компании, которую мы, по вашему мнению, упускаем?
• Чего мы не делаем из того, что должны?
• Счастливы ли вы, работая в нашей компании?
В итоге самое важное состоит в том, что лучшие идеи, серьезнейшие рабочие вопросы и наиболее важные жизненные проблемы
Как создать корпоративную культуру
Спросите десять основателей компаний, что такое корпоративная культура и что она значит для компании, – и вы получите десять разных ответов. Наверняка будет упомянут дизайн офиса, методы выявления не разделяющих корпоративные принципы сотрудников, ценности компании, радость от работы, сплоченность коллектива, поиск сотрудников-единомышленников, сходство культуры с религией.
Так что же такое корпоративная культура? Имеет ли она какое-либо значение? Если да, сколько времени следует тратить на ее формирование?
Давайте начнем со второго вопроса. Главная задача любого технологического стартапа состоит в том, чтобы разработать продукт, способный по крайней мере в десять раз лучше выполнять какую-либо функцию по сравнению с наиболее распространенным на данный момент продуктом, предназначенным для тех же целей. Причем двукратное или трехкратное превосходство будет недостаточным для того, чтобы заставить потребителей переключиться на новый продукт достаточно быстро или в достаточном для вашей компании количестве. Вторая по значимости задача любого стартапа состоит в том, чтобы захватить рынок. Если есть возможность делать что-либо в десять раз лучше, чем раньше, то ваша компания наверняка окажется не единственной, сумевшей это понять. Поэтому вы должны захватить рынок прежде, чем это успеет сделать кто-либо еще. Очень немногие продукты действительно в десять раз лучше, чем продукты конкурентов, поэтому выиграть конкурентную борьбу у нового лидера рынка намного труднее, чем у старого.
Если вы не сумели решить обе эти задачи, то ваша корпоративная культура не будет стоить и цента. Мир полон обанкротившихся компаний с корпоративными культурами высочайшего уровня. Культура не делает компанию. Но тогда зачем вообще беспокоиться о ее формировании? На то есть три причины.
Культура имеет значение в той степени, в которой позволяет решить описанные выше основные задачи.
По мере роста масштабов компании корпоративная культура может помочь сохранить ключевые ценности, сделать компанию хорошим местом для работы и помочь трудиться эффективнее в будущем.
Но важней всего то, что, пройдя через невероятные трудности и выполнив нереальный объем работы, чтобы создать успешную компанию, вы и ваши сотрудники можете пережить настоящую трагедию, если вдруг поймете, что в компании сложилась такая культура, что вам и самим не хочется ходить туда на работу.
Формирование корпоративной культуры
Говоря о корпоративной культуре, я не имею в виду связанные с ней важные вещи вроде корпоративных ценностей или удовлетворенности сотрудников. Конкретно под корпоративной культурой я имею в виду формирование способа работы, который:
• отличает вас от конкурентов;
• гарантирует существование постоянных операционных ценностей, таких как восхищение потребителей или разработка великолепных продуктов;
• помогает выявить сотрудников, которые соответствуют вашей миссии.
Кроме этого, культура может включать множество других вещей в другом контексте, но мы поговорим именно об этом аспекте.
Приступая к формированию корпоративной культуры, имейте в виду, что большая часть того, что позже станут называть корпоративной культурой вашей компании, отнюдь не будет разработана в таковом качестве. Скорее, это возникнет с течением времени из воспоминаний о вашем поведении и поведении ваших первых сотрудников. В результате вы, возможно, захотите сфокусироваться на отдельных элементах культуры, которые в долгосрочном аспекте повлияют на поведение множества людей.
В своем бестселлере «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» [29] Джим Коллинз писал, что одна из общих черт, характерных для всех успешных компаний, которые он изучал, – «культура, напоминающая культ». Я считаю это определение несколько сбивающим с толку, поскольку из него вытекает, что если ваша культура достаточно странная и вы достаточно ревностно к ней относитесь, то этого достаточно, чтобы преуспеть на культурном фронте.
29
Коллинз Дж., Поррас Дж. И. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.
Это имеет некоторое отношение к правде, но тем не менее довольно далеко от истины. В действительности Коллинз прав в том, что тщательно разработанная корпоративная культура иногда в ретроспективе кажется культом, хотя изначально никто к этому не стремился. Вам нет смысла размышлять над тем, как сделать корпоративную культуру причудливой в глазах окружающих, но стоит задуматься, как стать достаточно провокационной компанией, для того чтобы изменить повседневную жизнь людей.
В идеале корпоративная культура должна быть легкой для внедрения, но при этом иметь далеко идущие последствия в смысле влияния на поведение людей. Ключ к успеху – умение провоцировать дискуссии. Если в вашей культуре заложено нечто настолько возбуждающее, что всегда вызывает споры, это способно изменить поведение сотрудников. Как мы узнали из фильма «Крестный отец», если просить магната из Голливуда дать кому-то работу, он, скорее всего, даже не ответит. Но если подложить ему при этом в постель лошадиную голову, то работа не заставит себя ждать. Шок – отличный способ заставить изменить поведение.
Приведем три примера.
Столы из дверей. Когда-то давно основатель и СЕО Amazon.com Джефф Безос сформировал видение компании, которая будет зарабатывать деньги на доставке ценности к потребителю вместо того, чтобы извлекать ценность из своих потребителей. Чтобы этого добиться, он решил стать одновременно лидером по цене и по качеству сервиса в долгосрочной перспективе. Этого нельзя добиться, если вы тратите много денег. Джефф мог годами анализировать издержки и призывать все силы ада на головы тех, кто допускал перерасход бюджета. Он решил сделать бережливость частью корпоративной культуры. Ему удалось этого добиться очень просто: все столы в Amazon.com сооружаются из купленных в сетевом супермаркете товаров для дома Home Depot дешевых дверей, к которым прикручиваются ножки. Эти столы не отличаются особой эргономичностью и не слишком соответствуют более чем стомиллиардной рыночной капитализации компании. Но когда шокированный новый сотрудник спрашивает, почему он должен работать за самодельным столом, собранным из дешевых запчастей, следует неумолимо логичный ответ: «Мы ищем любую возможность сэкономить деньги, чтобы предоставлять нашим потребителям лучшие продукты по самой низкой цене». Если вам не нравится работать на бывшей двери, то вы не задержитесь в Amazon.com надолго.