Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно
Шрифт:
• Фокусируйте внимание сотрудников на позитивном разрешении ситуации и на их позиции взрослого.
• Будьте беспристрастным и не позволять втягивать себя в препирательства.
Как и в предыдущих главах, призываю вас заранее подготовиться к этому нелёгкому разговору: представьте себя на месте одного и другого сотрудника; порепетируйте перед зеркалом; подготовьте сильные фразы, которые вы затем используете.
Разговор будет не из приятных, но вы теперь знаете, как его вести. А результат может многократно превзойти ваши ожидания: хороший климат в коллективе, облегчение
Добавляйте этот инструмент в свой арсенал и удачи вам!
Глава 4
Почему важно создать систему внутреннего обучения в компании и как это сделать?
Из урока вы узнаете:
– Как вдохновить сотрудников на самообучение и стремление быть профессионалами своего дела.
– Как руководителю повысить авторитет в компании посредством обучения своих сотрудников.
Нужно ли профессионалу учиться?
Если он хочет оставаться профессионалом – да, обязательно. Профессионал потому и является таковым, что постоянно повышает свои компетенции и стремится к овладению новыми знаниями и навыками. Противоположность ему – дилетант, человек, не обучающийся и не развивающийся.
Хотите ли вы иметь в своей команде дилетантов? Полагаю, что нет. Поэтому в данной главе мы и поговорим о внутреннем обучении в компании, ибо это один из принципов успешного бизнеса.
Итак, перед вами стоит задача: внедрить в своем коллективе практику самообразования сотрудников. Как инициировать этот процесс?
Начните с себя! Ответьте честно сами себе на такие вопросы:
– А как я сам занимаюсь своим развитием? Читаю ли я профессиональную литературу? Смотрю ли я видео лекции ведущих специалистов в моей области? Участвую ли я в профессиональных семинарах и других мероприятиях? Применяю ли я прочитанное / услышанное / увиденное в своей работе?
И если вы делаете что-то из вышеперечисленного, то знаете, насколько полезно получение новых знаний, и насколько этот опыт обогащает вашу деятельность. В таком случае пора вводить новую практику в своем коллективе.
Хороший момент для этого – одно из ежедневных (или еженедельных) коротких совещаний (смотрите главу 2). После обсуждения актуальных вопросов выступите перед сотрудниками с такой речью:
– Коллеги, не секрет, что одна из ключевых предпосылок к профессионализму – это постоянное обучение. Я уверен, что нам оно тоже необходимо, и хочу предложить следующее: ежемесячно каждый из нас будет изучать книгу по своей теме и делиться идеями, которые он вынес из этой книги. И разрешите, я начну с себя.
Назовите книгу, которую вы выбрали для изучения. Объясните, каким образом вы собираетесь ознакомить с ее содержанием остальных: это может быть, например, короткое выступление перед коллективом с рассказом о ключевых идеях книги. Или конспектирование прочитанного
Как откликнутся на это нововведение ваши коллеги? Скажу сразу: не ждите хора восторженных голосов. Вероятнее всего, кому-то это вообще не понравится («И так работы невпроворот, еще и книжки читать заставляют!»). Кто-то воспримет безразлично («Ладно, если босс настаивает, почитаем…»). Но обязательно найдётся хотя бы один человек, кто поддержит вашу идею.
Пусть он будет следующим выступающим. А дальше постепенно втянутся и остальные.
Вот самая простая – и проверенная на практике – схема:
• Один из сотрудников выбирает и читает какую-либо книгу по своей теме в течение месяца и делает конспект.
• В конце месяца он на общем собрании презентует прочитанную книгу и рассказывает о своих открытиях и о полезных для вашей компании идеях. Можно сразу же обсудить, какие из идей вы хотите взять на вооружение.
• Подготовленный конспект рассылается всем коллегам, а также добавляется в общую внутреннюю учебную базу. Любой из членов коллектива может перечитать конспект, а может быть, будут желающие прочитать и саму книгу.
• Выступления можно записывать на видео – тогда кроме текстовых конспектов у вас соберётся и видеотека. Знакомьте с видеозаписями новых сотрудников, чтобы они включались в эту систему само – и взаимного обучения и приобщались к вашей корпоративной культуре.
Таким образом, в процессе чтения, обсуждения идей и создания базы возникнет ещё один фактор объединения людей, работающих под вашим руководством. Каждый из них становится для других источником новых знаний, стимулом для роста и развития. Появляются новые точки соприкосновения, общие идеи. Поверьте, это очень сильный рычаг нематериальной мотивации коллектива.
В дальнейшем, планомерно внедряя эту систему, вы превратите внутреннее обучение в преимущество вашей компании перед другими. Ведь это не что иное, как забота руководителя о развитии своих сотрудников, о поддержании высокого уровня их профессионализма и высоких стандартов компании.
Обратите внимание на важные моменты:
• Ни в коем случае нельзя насаждать обучение силой («Ты обязан прочитать вот эту книгу к четвергу и сделать доклад!»). Только убеждение и собственный пример.
• Вы, в качестве инициатора, должны точно придерживаться своего плана: начали вводить систему обучения – не бросайте. Если вы пообещали презентовать прочитанную вами книгу, сделайте это в назначенный день и время. Если объявлено, что кто-то из коллег проведет свою презентацию такого-то числа – не отменяйте и не переносите ее.
Что вы получите в итоге?
Благодарность сотрудников. Укрепление и повышение вашего авторитета. Растущий профессионализм коллег и ваш собственный. Сплоченную команду. Собственную учебную базу. Конкурентное преимущество.