Личная эффективность
Шрифт:
И в завершение наши ученики придумывали, как в течение рабочего дня почаще делать то, что особенно хорошо получается. Один руководитель высшего звена понял, что меньше всего ему нравится читать и обобщать подробные отчеты о продажах, другое дело — поднапрячься и сформулировать новую стратегию, вот это он действительно любил. И он нашел выход: взял к себе в заместители человека, который любил копаться в цифрах, и перепоручил ему отчеты о продажах — об итогах подчиненный каждый день докладывал устно. К тому же этот руководитель взял за правило раз в две недели проводить полуторачасовые совещания по вопросам стратегии с участием самых сильных сотрудников.
Что до второго правила — делать то, что считаешь самым важным, то не стоит заблуждаться: люди часто выдают желаемое за действительное,
Всегда и во всем руководствоваться своими ценностями и принципами — тоже задача не из легких. Мы живем в таком сумасшедшем темпе, что нам редко удается остановиться и спросить себя, что мы собой представляем и какими хотим быть. А потому нам слишком часто приходится идти на поводу у обстоятельств, подстраиваться под них.
Мы никого не призываем однозначно сформулировать свои внутренние ценности — результат слишком предсказуем. Вместо этого мы стараемся их раскрыть, в частности, задавая наводящие вопросы. Например, такие: «Что вам особенно не нравится в людях?» Рассказывая о том, что их задевает сильнее всего, наши слушатели поневоле излагают свои установки. Если, скажем, человека коробит жадность, то наверняка он высоко ценит щедрость. Если его отталкивает грубость, значит, для него большое значение имеют предупредительность и уважительное обращение. И в этом случае специальными правилами тоже можно устранить противоречие между ценностями и поступками. Если, например, вы считаете добродетелью уважение к людям, а сами то и дело опаздываете на совещания, то выработайте у себя привычку приходить пораньше — минут за пять до начала.
Перечисленные правила — хорошие помощники в долгих поисках верного пути, удовлетворенности, ощущения благополучия и на работе, и в жизни вообще. Эти положительные эмоции не только сами по себе служат источником положительной энергии, но и заставляют нас воспитывать в себе привычки, благодаря которым усиливается наша энергия других видов.
______________________________
Новый принцип работы приносит плоды, только если организации поддерживают своих сотрудников в их стремлении изменить свои привычки. Но далеко не все руководители и компании готовы признать, что самоощущение людей прямо отражается на качестве их работы. И тут многое зависит от заинтересованности руководителей высшего звена, начиная с первого лица компании.
Что касается Wachovia, то больше всех болела за нашу программу Сьюзанн Свайзени, президент регионального отделения, в котором мы проводили исследования. Она на себе опробовала методы повышения работоспособности и теперь строго придерживается правил, которые помогают ей пополнять энергию. Она постаралась заинтересовать программой и остальных руководителей компании. Наконец, Сьюзанн постоянно поддерживала связь со всеми участниками тренингов по электронной почте, узнавала про их впечатления и старалась поддержать их попытки привести в порядок свою жизнь. Каждому было ясно, что к этой затее она относилась серьезно. Она всех заразила своим энтузиазмом. Результаты говорят сами за себя.
Методы управления энергией уже освоили несколько сотен руководителей Sony Europe. В следующем году наш курс пройдут две тысячи их подчиненных. Регулярные перерывы, зарядка в полдень, ведение электронной корреспонденции в строго определенное время — эти правила приживаются на всех уровнях, начиная с президента Фудзио Нисиды. Так формируется новая корпоративная культура.
Если организация признает и пропагандирует принципы управления энергией, изменяются ее корпоративная политика, управленческие методы и культура в целом. В нескольких компаниях, с которыми мы работали, появились специальные комнаты отдыха, где можно встряхнуться и «подзарядиться». Где-то сотрудникам дают льготные абонементы в фитнес-клубы или руководители лично созывают сотрудников на зарядку. Одна компания ввела «мораторий на совещания» — с восьми до девяти часов утра здесь не проводят заседаний. Руководители высшего звена Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться от обсуждений.
Есть, правда, обстоятельство, которое препятствует этому полезному начинанию, — мы имеем в виду состояние умов в трудные для организации времена. Вообще-то, по нашему мнению, идеальные кандидаты для участия в наших тренингах — организации, которые уже понимают, что пора что-то менять в своей жизни, но еще не дошли «до ручки». Одной фирме, в которой нас горячо поддерживал генеральный директор, предстояло срочно разработать стратегию интенсивного роста, и топ-менеджеры были озабочены только тем, как выжить, отвлекаться на какие-то тренинги в столь критический момент им казалось полным абсурдом — хотя, если бы они выкроили время и освоили несколько наших правил, они успевали бы гораздо больше.
Зато сотрудники Ernst & Young успешно прошли курс в самый разгар периода налоговых отчетов. С отрицательными эмоциями они боролись, делая дыхательные упражнения, занимаясь самоанализом — стараясь так оценивать свою жизнь, чтобы прежде всего видеть в ней хорошее. Они научились чередовать напряженную работу с перерывами на восстановление энергии. Почти все участники программы говорили потом, что запарку на работе перенесли как никогда легко.
В большинстве организаций действуют негласные правила игры: компании и их сотрудники стараются выжать друг из друга все, что только можно, а затем без оглядки двинуться дальше. Мы считаем, что от этого проигрывают и люди, и организации: и те и другие не столько обогащаются, сколько истощаются. Сотрудники в какой-то момент начинают чувствовать себя загнанными лошадьми, и это ощущение год от года только усиливается. Организации вынуждены мириться с тем, что люди не желают брать на себя больше «положенного», а то и откровенно сачкуют, и в итоге приходится постоянно нанимать и обучать новых сотрудников взамен уволившихся. Нам видится иной, открытый договор, выгодный обеим сторонам. Он таков. Организации вкладывают деньги в своих сотрудников и заботятся о них, помогая им так строить свою профессиональную и личную жизнь, чтобы она приносила удовлетворение и была наполнена глубоким смыслом. Люди же отзываются на заботу тем, что всю свою энергию — физическую, эмоциональную, умственную и духовную — вкладывают в работу. И обе стороны в итоге не останутся внакладе.
Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2007 года.
Когда система перегружена
Эдвард Хэллоуэлл
Дэвид просматривает электронную почту и одновременно разговаривает по телефону с менеджером, находящимся на другом краю земли. Его пальцы непрерывно барабанят по столу, а пятка, как отбойный молоток, долбит пол. Дэвид то и дело нервно прикусывает губу и тянется к чашке крепкого кофе. Он так поглощен всеми этими делами, что совершенно забыл про важную встречу, о которой планировщик Outlook напомнил ему 15 минут назад.
Анна, старший вице-президент компании, и Майкл, генеральный директор, сидят в соседних кабинетах, но толком поговорить им почти никогда не удается. «Как только я захожу к нему, телефон у него на столе начинает мигать, мой мобильник — звонить, кто-то стучит в дверь, потом Майкл смотрит на экран и кидается отвечать на чье-нибудь письмо, — жалуется Анна. — А кончается все тем, что мы обсуждаем совершенно другую тему. У нас все силы уходят на то, чтобы просто решать текущие задачи, а уж о том, чтобы начать что-нибудь новое или завершить важное, и говорить нечего. От этого можно сойти с ума».