Личная эффективность

Коллектив авторов

Пользуясь заслуженным доверием, он затем начал работать над третьим этапом: построением отдельных колонн. Один из проектов, Explorer 21, представлял собой простую и разумную инициативу, согласно которой менеджеры должны были учиться друг у друга. Другая программа, ProTeam, была адресована стажерам. И был еще один крупномасштабный проект, посвященный заимствованию лучших методов работы у таких компаний, как General Electric, Citibank, Deutsche Bank, Daimler-Benz и SAS.

Существенной проблемой были расходы. Саттельбергеру удалось убедить руководство позволить ему сдавать учебные помещения в аренду другим компаниям, чтобы заработать деньги для этих проектов, но этого было мало. Он понимал, что не может давить слишком

сильно и слишком быстро: если он переусердствует, то наверняка столкнется с сопротивлением. Поэтому, постепенно добывая средства, Саттельбергер готовился к решающему разговору, вооружаясь аргументами и фактами. Когда главный бухгалтер компании отказался давать ему зеленый свет, Саттельбергер пошел прямо к генеральному директору Юргену Веберу. Разговор оказался непростым, но Вебер в принципе согласился с тем, что проект корпоративного университета — достойная идея. «Ради бога, делайте, что хотите, — в конце концов сказал он Саттельбергеру, — только делайте все правильно и придерживайтесь бюджета».

Вебер и совет директоров постепенно начали видеть глобальную перспективу программ Саттельбергера. Затем, в марте 1998 года, когда Саттельбергер узнал, что Daimler-Benz собираются опередить Lufthansa, открыв собственный корпоративный университет, он сделал заключительный шаг. Твердо настроенный не дать Daimler-Benz оказаться первыми, он написал в совет директоров докладную записку с предложением о создании Школы бизнеса Lufthansa. Его инициатива была одобрена безо всяких проволочек, и уже в следующем месяце Lufthansa открыла первый в Европе корпоративный университет.

Весь процесс потребовал времени, которое, как мы уже увидели, целеустремленные менеджеры вполне способны найти. Саттельбергеру пришлось столкнуться с различными препятствиями, ждать и даже отказываться от некоторых аспектов своих проектов. В течение первых двух лет он ни с кем не обсуждал свою мечту о корпоративном университете, зная, что сначала должен навести порядок в организации. Затем, медленно и постепенно, он начал работать над преодолением ресурсных ограничений. Хотя он начинал, имея меньше, чем рассчитывал, он не позволял своей решимости угаснуть. Lufthansa никогда не измеряла выгоду от бизнес-школы в точных цифрах, однако, по субъективным оценкам топ-менеджеров, отдача оказалась куда больше вложений.

Разработка альтернативных вариантов

Принимая решения или претворяя в жизнь инициативы, менеджеры также часто попадают в ловушку неисследованных вариантов. Они либо вообще не видят альтернатив, либо не умеют извлечь выгоды из тех, что у них имеются. Игнорируя свою свободу действий, менеджеры теряют возможности. И наоборот, целеустремленные новаторы пользуются личным опытом, который дает им уверенность в своих силах, широкий взгляд на свою сферу деятельности и доверие со стороны других. Такие менеджеры развивают в себе способность видеть новые возможности, бороться за них и успешно использовать.

Дэн Андерссон был менеджером среднего звена, работавшим в Стокгольме на нефтеперерабатывающую компанию ConocoPhilips. Будучи уроженцем Финляндии, он принес в компанию ценное менеджерское качество: глубокое знакомство с финским рынком. Эти знания позволили ему донести до руководства, которое не владело языком и не понимало сложностей ведения бизнеса в Финляндии, необходимую информацию о местных особенностях. Андерссон, находившийся под крылом управляющего производством Conoco's Nordic, быстро понял, как различные невидимые силы — неформальные правила и нормы, процессы принятия решений, личные отношения и социальная динамика — влияют на принятие новых идей. Он интуитивно угадал, как правильно представлять свои предложения и насколько сильно можно давить на руководство в каждый момент времени.

Андерссон присоединился к команде, исследующей возможности продвижения Conoco

на финский рынок, которое означало бы конец 50-летней монополии в регионе. Первой задачей было устройство в Финляндии нефтехранилищ, что позволило бы компании ввозить собственные нефтепродукты. Проект оценивался примерно в $1 млн. После нескольких месяцев интенсивных поисков команда обнаружила в городе Турку существующее хранилище, которое за несколько десятков лет до этого было заброшено компанией Shell. Старые резервуары, построенные еще в 1920-х годах, на вид были вполне чистыми и пригодными для использования. Команда из Conoco подумала, что решение найдено. Однако Андерссон в это время все равно продолжал мысленно строить альтернативные планы. План B состоял в постройке новых хранилищ; план C — в создании совместного предприятия с конкурентами; а план D — в поиске инвестора.

После нескольких месяцев переговоров власти города Турку одобрили аренду Conoco старых резервуаров. Но потом прозвучал судьбоносный звонок из лаборатории Conoco: в стали оказалось слишком высокое содержание углерода, и резервуары нельзя было использовать для хранения нефтепродуктов. Не имея собственного хранилища, Conoco не могла продвигаться на финский рынок. В стране не было другого хранилища, которое компания могла бы купить. Казалось, что единственный возможный вариант — отказаться от проекта. Все члены команды сдались, кроме Андерссона, который предложил претворить в жизнь план В.

Заручившись поддержкой местных властей, он уговорил топ-менеджеров Conoco приехать в Финляндию, чтобы обсудить возможность постройки нового хранилища на старом месте. Когда босс Андерссона увидел землю и осознал представляющиеся возможности, он загорелся энтузиазмом по поводу строительства. Однако оказалось, что участок сильно загрязнен; на очистку ушли бы десятки миллионов евро. Тем не менее Андерссон не сдался и тут. С помощью городских властей он нашел оригинальный контракт, в котором было ясно прописано, что за очистку земли несет ответственность Shell. Когда очистку завершили, Conoco начала постройку хранилища. Через три года, когда в порт прибыл первый танкер Conoco, его встречали представители города, сотни зрителей, команда финского телевидения и топ-менеджеры компании. Сегодня Conoco — самый эффективный оператор автоматических заправочных станций самообслуживания в Финляндии.

Андерссон как менеджер оказался предан не просто своей работе, но достижению тем или иным способом стратегических целей своей компании. Изучив все препятствия и найдя пути их обхода, он смог расширить возможности как для своей компании, так и для себя лично. Сегодня он занимает пост главы отдела по развитию розничной торговли ConocoPhilips в Европе.

______________________________

Умение и готовность действовать — это не какой-то особый дар, ниспосланный немногим. Большинство менеджеров могут развить в себе эту способность. История Спанджин демонстрирует нам, как сосредоточенность на четких долгосрочных задачах расширила ее горизонты. Саттельбергер и Андерссон смогли преодолеть ограничения и трудности, претворив в жизнь собственные планы и показав своим компаниям новые возможности.

В наших исследованиях менеджмента мы обнаружили, что разница между теми, кто берет инициативу на себя, и теми, кто этого не делает, особенно отчетливо проявляется в периоды серьезных перемен, когда работа менеджера становится в некотором роде хаотичной и неструктурированной. Те, кто переживает из-за соответствия явным или воображаемым ожиданиям, в результате такой потери структурированности теряют правильный курс и оказываются буквально парализованными. И напротив, эффективные менеджеры используют возможность расширить сферу своей деятельности, найти новые пути и воплотить большие цели.