Личная эффективность
Шрифт:
Используя этот инструмент, менеджер, которого я условно назвал Кеннет Чен, кратко описал свои цели, задал параметры для оценки успехов и зафиксировал те шаги, которые он предпринял в ходе своего эксперимента (он вступил в совет некоммерческой организации). Эту таблицу мы приводим только как пример, ведь у каждого человека свои неповторимые цели и опыт.
У принципа малых побед есть и еще одно преимущество: он располагает к вам людей. Вы можете сказать тем, кого затронет ваш эксперимент: «Давайте попробуем! Не получится — будем делать все по-прежнему или придумаем что-нибудь еще». Когда вы предлагаете лишь попробовать, это понятно, и никто не станет сопротивляться идее. Все мы куда охотнее беремся за новое, если это нас ни к чему не обязывает, а результаты можно оценивать по нашему разумению.
Но что значит малая победа? «Малая» — понятие относительное. То, что для вас незначительное усилие, для меня может оказаться огромным шагом, и наоборот. Дело не в словах и не в серьезности намерений. Важно другое: к грандиозной цели нужно идти небольшими шагами. Вот как описал цель своего первого эксперимента Исмаил, предприниматель 50 лет, глава процветающей инженерно-технической компании: «Я хочу реорганизовать мою фирму и изменить свою роль в ней». Ничего себе «маленькая» цель! По сути, руководитель хотел заново разобраться в себе и своем бизнесе.
Двигаться к цели Исмаил решил постепенно. Он не стал штурмовать недосягаемые вершины, а предпочел навести порядок в малом. Для начала, чтобы перестроить общение с женой и коллегами, он высвободил время для семьи и церкви, оно стало неприкосновенным. Пытаясь побольше разгрузить себя, он стал передавать полномочия подчиненным, в итоге в организации установилась плоская структура управления. Эти «малые победы» отразились на всей жизни предпринимателя, и в конечном счете ему действительно удалось изменить и компанию, и свою роль в ней. Спустя полтора года после начала эксперимента он признался, что поначалу ему было нелегко передавать контроль над бизнесом в другие руки. Но он при этом «убедился, что, одерживая одну маленькую победу за другой, в итоге выиграешь войну». Новая организационная структура оказалась удобнее и для Исмаила, и для его менеджеров.
______________________________
Люди участвуют в программе «Универсальное лидерство» по разным причинам. Одни — потому что недовольны собой и своей жизнью, в которой не находится места любимому делу. Другие — потому что не следуют в жизни и работе своим ценностям и это мучительно для них. Третьи страдают от одиночества, им недостает более тесного и доверительного общения с близкими и друзьями, а еще хочется расширить круг знакомств. У четвертых жизнь катится по накатанной колее, в ней не хватает творчества. Они и рады бы что-то изменить, но не знают, как это сделать, а часто им просто не хватает духу.
Интуиция подсказывает мне, что и в вашей жизни много чего можно подправить. Что ж, дерзайте! Назовите проблемы своими именами, наберитесь смелости, заручитесь поддержкой окружающих — и действуйте. Можете ориентироваться на нашу программу. Мы говорили о том, как важно стать самим собой, следовать своим ценностям, всегда и во всем вести свою линию — то есть стать истинным творцом всех своих побед.
В ваших силах достичь большего, не обманывая ожиданий близких вам людей, почувствовать улучшения во всех областях жизни и достичь гармонии. Ваша должность или положение не имеют значения: вы можете стать сильнее как руководитель и сделать свою жизнь богаче. Условие лишь одно: вы сами должны захотеть этого.
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2008 года.
Возьмите работу в свои руки
Сумантра Гошал, Хайке Брух
Спросите большинство менеджеров, что мешает их профессиональному успеху, и вы услышите знакомый перечень жалоб: нехватка времени; ограниченные ресурсы; недостаток возможностей. Но, если приглядеться получше, становится ясно, что по большей части это просто отговорки. На самом деле успеху менеджеров мешает нечто куда более личное: в глубине души многие из них не вполне уверены в том, что должны действовать согласно собственным суждениям. И вместо того чтобы делать то, что действительно, по их мнению, нужно для успеха компании — и их собственного, — они продолжают бегать как белка в колесе, делая то, чего ожидают от них окружающие.
За последние пять лет мы изучили, как работают на местах сотни менеджеров в разных условиях, в том числе на международных авиалиниях и в крупной американской нефтяной компании. Как мы показали в статье «Берегитесь занятого менеджера» (Beware the Busy Manager, HBR February 2002), 90% менеджеров, за которыми мы наблюдали, зря растрачивают свое время и продуктивность, несмотря на то что у них имеются прекрасные проекты, четко определенные цели и знания, необходимые для того, чтобы делать свою работу. Эти менеджеры оказываются в ловушке неэффективности просто потому, что привыкли считать: у них слишком мало полномочий и свободы действий. Категорически необходимое любому по-настоящему успешному менеджеру качество — это способность брать инициативу в свои руки.
В большинстве случаев рабочие обязанности, которые менеджеры принимают как данность, рассчитаны на проявление личной инициативы. В наших исследованиях мы постоянно сталкивались с одной любопытной повсеместной особенностью корпоративной жизни: большинство менеджеров жалуются, что у них слишком мало свободы, и в то же время их боссы жалуются, что менеджеры неспособны использовать имеющиеся возможности. По-настоящему эффективные менеджеры, которых мы видели, всегда целеустремленны, доверяют собственным суждениям и рассматривают свои личные цели, созвучные общим целям компании, в широкой и долгосрочной перспективе. Они выходят за пределы надуманных ограничений, берут работу в свои руки и достигают большей продуктивности, делая следующее.
Организация задач
Большинство менеджеров чувствуют, что завалены обязанностями и требованиями. Они думают, что без них дело застопорится, и поэтому позволяют реальным или вымышленным повседневным требованиям заменять их собственные суждения. Эффективные менеджеры способны правильно определить приоритеты и понимают, чего действительно ждут от них заинтересованные лица, так что им удается достигать стратегических целей, вместо того чтобы утопать в повседневных «первоочередных» задачах.
Поиск ресурсов
Следуя тому, что они считают жесткими указаниями сверху, многие типичные менеджеры изо всех сил стараются работать, придерживаясь рамок бюджета и учитывая ограничения ресурсов, из-за чего их мышление также становится ограниченным стенами «этого мы не можем». Напротив, эффективные менеджеры вырабатывают изобретательные стратегии обхода этих реальных или вымышленных ограничений. Они добиваются этого, строя и исполняя долгосрочные стратегические планы, идя на компромиссы и иногда даже нарушая правила ради достижения цели.