Личная эффективность
Шрифт:
Задайте себе четыре вопроса, приведенные в таблице.
Пример: Джон Джонс, успешный лидер, управляющий изменениями, вывел из кризиса две проблемные компании, входившие в состав корпорации. Ему пообещали президентский пост в одной из крупнейших компаний корпорации после ухода в отставку нынешнего президента, а до того момента поручили контролировать компанию, дни которой были сочтены ввиду ее неэффективности. Он решил реструктурировать компанию. Спустя девять месяцев он все же увидел некоторые улучшения. Но сотрудники не пострадали.
Чтобы перейти в базисное
Ориентирован ли я на результат? Внезапно он четко представил себе новую стратегию для его отстающей компании вместе с планом по ее реализации (включая переназначения сотрудников). Теперь он почувствовал, что полон энергии.
Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями? Он осознал, что, сконцентрировавшись на обещанном повышении, не мог выполнять сложную работу, так необходимую в тот момент, чтобы мотивировать сотрудников своей компании на больший результат.
Сосредоточен ли я на других? Он решил отказаться от президентского поста, чтобы спасти свою компанию, — это соответствовало его лидерским ценностям. Таким образом, он пожертвовал своей карьерой во имя большего блага.
Открыт ли я? Он прекратил вводить себя в заблуждение, утверждая, что сделал все возможное для погибающей компании, и осознал, что у него есть силы исправить ситуацию.
В-третьих, мы перестаем замыкаться на себе, а вместо этого начинаем больше обращать внимание на других людей. Мы ставим нужды организации как единого целого выше собственных. Немногие признаются, что личные нужды ставят выше общего блага, но потребность контролировать отношения так, чтобы они отвечали нашим собственным интересам, является естественной и нормальной. Однако концентрация на себе со временем приводит к чувству изолированности. Когда же мы на первое место ставим общее благо, наградой нам становятся доверие и уважение окружающих. Мы создаем более тесные отношения, становимся более чуткими. Сопереживание ведет к росту сплоченности. Наше восприятие социума обогащается, а это помогает нам выходить за пределы конфликтов, которые являются необходимым условием существования высокоэффективных организаций.
Нормальное и базисное состояние
В обычных обстоятельствах лидеры пребывают в своем нормальном состоянии и делают только то, что надо. Но некоторые трудные задачи требуют взгляда с высоты — именно это мы называем базисным состоянием лидерства. Эти состояния сравниваются ниже.
В-четвертых, мы становимся более восприимчивыми к внешним сигналам и стимулам, в том числе к тем, которые заставляют нас отважиться на поступки, для совершения которых мы должны покинуть собственную зону комфорта. В нормальном состоянии мы обращаем внимание на сигналы, которые, согласно нашему опыту, значимы для нас. Если от нас требуется что-то слегка скорректировать, то мы не против. Однако, если от нас требуются более серьезные изменения, мы зачастую занимаем оборонительную позицию и отказываемся сделать это, и такая самозащита с помощью самообмана отделяет нас от постоянно изменяющегося окружающего мира. Мы живем с устаревшим и менее адекватным представлением о реальности. Однако, находясь в базисном состоянии лидерства, мы лучше осознаём, что происходит вовне, и у нас появляются новые представления о мире. Мы адаптивны, уникальны и не теряем связи с реальностью. В этом состоянии открытости вовне все люди отличаются друг от друга.
Эти четыре качества — ориентация на результат, внутренние ценности, интересы других людей и открытость вовне — составляют основу позитивного влияния человеческой личности, влияния производительного и притягательного. Человек, лишенный этих качеств, может обладать большим влиянием, но его или ее влияние будет, скорее всего, основано на какой-то форме контроля или силы, что обычно не привлекает к лидеру преданных сторонников. Входя в базисное состояние лидерства, мы увеличиваем вероятность того, что и другие люди поднимутся на более высокий уровень общности, проявят высокую эффективность, которая останется в силе даже в наше отсутствие.
Подготовка к переходу в базисное состояние
Поскольку люди не покидают собственную зону комфорта, пока их к этому не вынудят, многие находят полезным следовать некоей процедуре, когда желают перейти в базисное состояние лидерства. Я обучаю этому приему руководителей и использую его в собственной работе. Его смысл заключается в четырех интроспективных вопросах, цель которых — помочь нам преодолеть естественные механизмы нежелания. Когда люди осознают собственное притворство, им проще измениться. Те, для кого концепция «базисного состояния» новая, нуждаются в двух подготовительных шагах, прежде чем они поймут эту технику и смогут ею пользоваться.
Шаг 1. Осознайте, что раньше вам уже случалось пребывать в базисном состоянии лидерства
Каждый читатель этой книги так или иначе уже находился в базисном состоянии лидерства. Все мы сталкивались с серьезными трудностями в нашей личной жизни или карьере. В тех случаях, когда мы выходили победителями, мы, безусловно, добивались своего, войдя в базисное состояние лидерства. Когда я знакомлю людей с этой концепцией, я прошу их вспомнить два трудных случая из прошлого и подумать, что происходило с ними с точки зрения намерения, цельности, доверия и адаптивности. Сначала люди отказываются, поскольку я прошу их освежить в памяти время страданий и боли. Но когда они начинают анализировать случившееся, то понимают, что возвращаются к моментам величия. Тяжелые события зачастую выявляют лучшее в нас. Воскрешая в памяти уроки таких событий, люди испытывают положительные эмоции и начинают лучше разбираться в перспективах будущего. Предлагая это упражнение, я прошу людей поразмыслить над своим поведением в таких ситуациях с точки зрения характеристик базисного состояния лидерства (см. рисунок «Все мы через это прошли», где представлен анализ двух случаев из жизни).
Иногда я прошу участников семинара поделиться своими историями. Естественно, людям не хочется говорить о тяжелых временах. Чтобы помочь участникам раскрыться, я рассказываю о трудностях, с которыми столкнулся сам и о которых в обычных обстоятельствах не стал бы откровенничать. Проявив открытость, я в награду получаю доверие группы и помогаю участникам набраться храбрости и последовать моему примеру. Когда на семинаре для группы руководителей я сделал первый шаг, один из участников поведал нам о случае, когда он нашел новую работу, что потребовало от него перевезти на новое место всю семью. Когда он готовился к переезду, ему в панике позвонил новый босс и попросил, отложив все, выйти на работу немедленно: инженерный отдел, отвечающий за Новую Англию, ушел со службы в полном составе, и клиенты в этом регионе остались без какой бы то ни было техподдержки. Руководителю пришлось срочно браться за дело, а его семье — заниматься переездом без его помощи. Следующие несколько месяцев он описывал как «самые лучшие и самые худшие» в своей жизни.
Еще один участник семинара поведал присутствующим о том, как у него обнаружили рак на следующий день после того, как он получил повышение и перебрался в Париж, не зная ни слова по-французски. Его голос дрогнул, когда он рассказывал об этом тяжелом моменте своей жизни. Но затем он сказал и о положительном итоге: он победил болезнь, справился с работой, стал более влиятельным и «настоящим» лидером. Другие участники тоже поделились своими историями, и я увидел, какая значительная перемена произошла с группой. Изначальные сопротивление и цинизм исчезли, и участники начали серьезно анализировать базисное состояние лидерства. Они увидели силу этой концепции и осознали, что соображения гордости или репутации стоят на пути их собственного прогресса. Восстанавливая пережитое, они поняли, что стали более целенаправленными, естественными, сострадательными и чуткими к новому.
Все мы через это прошли
Двое участников семинара по лидерству, проводившемуся в Школе бизнеса Росса при Мичиганском университете, использовали эту таблицу самооценки с целью узнать, как они оказались на высоте положения, столкнувшись с самыми большими трудностями в своей жизни — и перейдя в базисное состояние лидерства. Вы можете воспользоваться таким же подходом, чтобы проанализировать вашу реакцию на самые значительные трудности собственной жизни.