Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Вы что же — нанимаете заведомых неудачников? Неужели вы говорите: «В прошлом году мы потеряли нескольких наших лучших неудачников, так что давайте возьмем несколько новых, чтобы заполнить эти пустые места?» Нет! Вы принимаете победителей либо потенциальных победителей. Вы не берете заведомых неудачников. Вы хотите принять лучших из всех возможных, чтобы они работали на максимуме своих возможностей.
Устраивать заранее экзамен — это все равно что планировать качество работы. Это позволяет людям знать в точности, чего от них ожидают. Обучение подчиненных — это и есть смысл наставничества при выполнении работы. Если вы видите, что человек делает что-то правильно, вы говорите ему «молодчина». Если он делает что-то неправильно, вы не делаете ему выговор, но и не откладываете разговор до оценки работы. Вместо этого вы говорите: «Неверный ответ. А каков, по-вашему, был бы правильный ответ?» Иначе говоря, вы поправляете его. Наконец, принимая во
Узнав об этой философии, Гарри Ридж, президент компании WD-40, сделал девизом своей компании фразу: «Не ставьте мне плохую оценку — помогите мне получить “отлично”». Он до такой степени настойчив в проведении этой идеи в жизнь, что даже уволил менеджера плохого работника, а не самого плохого работника, когда обнаружил, что этот менеджер ничего не сделал, чтобы помочь этому человеку получить «отлично».
Не все менеджеры похожи на Гарри Риджа. Многие из них все еще считают, что вам следует использовать кривую нормального распределения, которая ставит нескольких людей высоко, нескольких — низко, а остальных — в область средних показателей. Причина, в силу которой эти менеджеры и их организации часто колеблются и не хотят отбросить пресловутую кривую нормального распределения, состоит в том, что они не знают, как им планировать карьеры, если некоторые люди не будут отсортированы на более низкий уровень. Если бы большее число их работников были исполнителями высшего класса, перед менеджерами встала бы проблема: как можно вознаградить их всех. По мере того как люди перемещаются вверх по иерархии, не становится ли вообще меньше возможностей для их дальнейшего повышения? Мы считаем, что этот вопрос довольно наивен. Если вы хорошо относитесь к людям и помогаете им победить в их нынешнем положении, они часто используют свои творческие способности, чтобы выдвинуть новые деловые идеи, которые расширят ваше видение и поспособствуют росту организации. Защита иерархии не принесет вашим людям или вашей организации ничего хорошего.
Рэлф Стэйер, соавтор Джима Беласко по книге «Полет Буффало» («Flight of the Buffalo»), рассказывает замечательную историю, которая подтверждает эту мысль. Стэйер работал на предприятии по производству колбас. Однажды к нему пришла секретарша и поделилась с ним грандиозной идеей. Она предложила ему выпускать каталоги, поскольку в то время они без посредников продавали свои колбасы лишь немногим бакалейным магазинам и другим дистрибьюторам. Он сказал: «Какая замечательная идея! Почему бы вам не составить бизнес-план и не возглавить этот проект?» Вскоре эта женщина, бывший его секретарь, уже управляла новым крупным подразделением его компании и создавала всевозможные вакансий для людей, а также новые источники дохода для этой компании [43] .
43
Jim Belasco and Ralph Stayer, Flight of the Buffalo: Soaring to Exce4 llence, Learning to Let Employees Lead (New York: Warner Books, 1994).
Руководство, в котором главное — это суждение, критика и оценка, ушло в прошлое. Сегодня управление на высшем уровне означает правильное отношение к людям, включающее в себя указание, поддержку и воодушевление, в которых они нуждаются, чтобы быть самыми лучшими. Если вы поможете вашим людям получить отличные оценки, ваша система управления качеством воодушевит их, и клиенты будут в восторге от их работы, а все потому, что работники почувствуют себя спокойными за свое благополучие и захотят поделиться им с другими. Этот процесс пойдет по нарастающей, когда ваша система управления деятельностью сольется воедино с партнерством ради лучшего выполнения работ.
Партнерство и система управления деятельностью
Чтобы вы лучше увидели, как это работает, мы хотим поделиться с вами планом одной игры, которая поможет вам понять, как партнерство укладывается в формальную систему управления работой, которую мы только что описали. Хотя вы можете воплотить этот план в действие без всякого предшествующего обучения, он будет намного эффективнее, если все участники игры — как руководители, так и подчиненные — понимают «Ситуационное лидерство® II», или «Ситуационное лидерство для самого себя». Это гарантирует, что все участники будут говорить на одном языке (рис. 7.1).
Как вы можете видеть на рис. 7.1, первые три шага в плане игры «Партнерство для лучшего выполнения работ» — постановка цели, диагноз и согласование — являются частью планирования работ.
Первым ключевым элементом эффективного партнерства является постановка цели. Всякая хорошая работа начинается с четких целей. Это такое важное понятие, что мы его обсудим подробно в главе 8 «Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту». При прояснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, — их сфера ответственности; и во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, — стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.
При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны — и менеджер, и подчиненный — обдумали, какие основные цели подходят для этого работника. Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет легче. Если подчиненный новичок или неопытен, или если соглашения нельзя достигнуть, менеджер должен взять на себя постановку цели. Если подчиненный имеет опыт работы, постановка цели должна быть совместным процессом.
После того как цели поставлены и достигнуто согласие относительно показателей и стандартов деятельности, главная часть начинается со второго и третьего шагов на пути к партнерству — диагноза и согласования.
Диагноз начинается с того, что руководитель и работник каждый в отдельности диагностируют уровень развития работника для каждой из согласованных целей. Когда мы говорим «каждый в отдельности», мы имеем в виду, что и руководитель, и работник отправляются в спокойное место и отдельно диагностируют уровень развития для каждого целевого направления. Уровень компетентности и заинтересованности легко определить, задав несколько вопросов.
Первые вопросы относятся к компетентности. Например, руководитель может спросить себя: «Качество выполнения этой задачи требует наличия четырех ключевых умений, однако в какой степени данный работник ими владеет?» В это же время подчиненный должен задать тот же вопрос самому себе. Второй вопрос может звучать так: «А знает ли этот человек, как взяться за решение этой задачи?»
Когда дело доходит до заинтересованности, вопросы фокусируются на том, насколько подчиненного волнует работа в этой сфере. «Будет ли это мотивирующей задачей для него?» — может спросить себя руководитель. Работник же может спросить себя: «А насколько мне интересно выполнение этой работы?»
После того как оба участника процесса установления партнерских отношений выполнили свое домашнее задание по диагностике, они должны встретиться и решить, кто начнет говорить первым. Если первым начнет работник, то задача руководителя состоит в том, чтобы выслушать мнение этого сотрудника. Затем, прежде чем продолжить, руководитель должен сказать работнику, что именно он, руководитель, услышал, пока тот не согласится, что именно это он, работник, сказал. Когда наступит очередь руководителя, он сообщит работнику свое мнение об уровне его профессионального развития в каждой из сфер ответственности. Теперь задача работника должна состоять в том, чтобы выслушать и повторить, что именно он услышал, пока менеджер не согласится, что он сказал именно это. Зачем мы предлагаем такую последовательность? Потому что она гарантирует, что оба участника процесса слышат друг друга. Если проводить процесс переговоров иначе, может случиться, что, если один из двух участников более многословен, чем другой, он будет доминировать в разговоре.
После того как оба участника диалога услышали друг друга, им нужно обсудить сходство и различия в их диагнозах и попытаться прийти к какому-то соглашению. Если имеется расхождение взглядов между руководителем и подчиненным, которое не может быть улажено, кто должен победить? Подчиненный. Менеджер не должен спорить из-за уровня развития работника. И все же менеджер должен возложить ответственность на работника. Нужно спросить его: «Что бы вы могли показать мне в этом целевом направлении через неделю или две, что показало бы, что ваш диагноз уровня развития был верен, а мой ошибочен?» Вы должны хотеть, чтобы ваши подчиненные победили, даже если соглашение не было достигнуто.