Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Как только вы поняли, какие именно стандарты работы или поведение вам необходимы, выясните, что конкретно способствует обеспечению этого стандарта или поведения с вашей точки зрения. Если проблема в работе, определите величину снижения показателей выполнения работы. Если проблема в поведении, ограничьте свои наблюдения тем, что вы видели. Не делайте никаких предположений и не ссылайтесь на мнение других. Это лишь вызовет оборонительную реакцию сотрудника, тем более что вы все равно едва ли сможете назвать конкретных «других». Обычно «другие» не хотят, чтобы их назвали. Кроме того, по возможности используйте самую свежую информацию. Чем дальше вы удалитесь в прошлое, тем больше вероятность того, что вам придется втянуться в спор о достоверности
Далее, определите все, что вы или ваша организация могли сделать для создания причины снижения заинтересованности. Будьте честны. Признание своих ошибок — это самая важная часть достижения согласия в споре.
Чтобы определить вашу роль в возникновении ситуации, задайте себе некоторые простые вопросы. Были ли ясны ваши ожидания в части выполнения работ? Вы когда-либо говорили с этим человеком о его работе или о его поведении? Знает ли этот человек, что представляет собой хорошая работа? Есть ли у него недостатки в способе исполнения? Правильный ли стиль лидерства вы использовали? Знает ли работник о вашем отношении к его работе или поведению? Получал ли этот работник поощрения за не соответствующую нормам работу или поведение? (Часто бывает, что в организациях люди награждаются за плохое поведение — и это в порядке вещей.) Случалось ли, что этот человек был наказан за хорошее качество работы или правильное поведение? (Часто людей наказывают за хорошую работу или поведение — т. е. они работают хорошо, а кто-то другой получает похвалу.) Поддерживает ли политика вашей организации желательные стандарты выполнения работ? Например, обеспечено ли достаточное обучение или время для получения нужных навыков?
Как только вы проделали основательную подготовку, вы готовы для шага 2.
Шаг 2: назначьте встречу, определите ее цель, установите основные правила
Планирование времени для встречи имеет очень большое значение. Важно, чтобы вы начали эту встречу с определения ее цели и установления основных правил, которые обеспечили бы, чтобы обе стороны были выслушаны, — это позволит избежать оборонительной реакции. Очень часто в споре люди, утратившие заинтересованность и имеющие серьезные проблемы с качеством работы или поведением, приводят убедительные доводы и горячо отстаивают свои позиции. Например, вы могли бы начать встречу с подобным человеком таким образом:
«Джим, хочу поговорить с вами о том, что считаю серьезной проблемой: о вашем отношении к запросам на информацию со стороны других сотрудников. Мне хотелось бы сначала договориться об основных правилах нашего разговора, чтобы мы оба могли полностью высказать свою точку зрения на эту проблему. Я хочу, чтобы мы пришли к согласию относительно того, что касается этой проблемы и причин ее возникновения, определили цель и разработали план действий по разрешению ситуации.
Во-первых, я бы хотел поделиться своими впечатлениями по возникшей проблеме и тем, что я думаю о ее причинах. Я хотел бы, чтобы вы меня выслушали, задавая проясняющие вопросы, но не пытались сразу дискутировать. Затем я хотел бы, чтобы вы повторили то, что я сказал, чтобы я убедился, что вы понимаете мою точку зрения и чтобы я знал, что вы понимаете ее. Когда я закончу, я хотел бы услышать, как вы видите ситуацию, правила останутся теми же. Я повторю то, что вы скажете, пока не пойму вашу точку зрения. Как вы думаете, с этого можно начать?»
Используя основные правила, которые вы изложили, вы начнете понимать точку зрения друг друга ни текущую проблему недостатков в выполнении работы. Сделать так, чтобы вы оба были услышаны, — замечательный способ снизить защитную реакцию и двигаться к решению проблемы.
Как только вы установили основные правила ведения вашей встречи, вы готовы для шага 3.
Шаг 3. добивайтесь взаимного согласия по проблеме выполнения работы и причинам ее возникновения
Следующий шаг состоит в том, чтобы определить точки согласия
Когда вы решите, что это возможно, идите дальше и спросите: «Вы готовы работать со мной, чтобы прийти к решению этой проблемы?»
Если вы все еще не можете прийти к согласию, чтобы двигаться дальше, вам следует использовать директивный стиль руководства. Сформулируйте ясные ожидания относительно выполнения работы и временные рамки для их достижения; установите четкие, конкретные стандарты, определите порядок оценки выполнения работы и последствия несоблюдения стандартов работы. Имейте в виду, что это — стратегия, которую можно использовать только в крайнем случае, она может решить проблему выполнения работы, но не проблему заинтересованности.
Когда вы добьетесь согласия работать вместе для решения проблемы, то скорее всего вы почувствуете огромное облегчение, и вам покажется, что вопрос уже решен. Но не спешите.
Если вы сами или ваша организация были одной из причин возникновения проблемы, вам следует предпринять шаги для исправления сделанного. Все, что вы сделали, чтобы вызвать проблему или усугубить ее, должно быть названо и исправлено. Иногда оказывается, что вы не отвечаете за то, что сделала организация, но часто одно только признание неверных действий руководства снимает накопившуюся отрицательную энергию и восстанавливает расположение другой стороны.
Если вы, наконец, пришли к согласию работать вместе над решением проблемы, вы можете перейти к шагу 4 и установить партнерство ради лучшего выполнения работы.
Шаг 4: партнерство ради лучшего выполнения работы
А теперь вам и вашему подчиненному нужно установить партнерские отношения для обсуждения хода выполнения работы; в ходе этой дискуссии вы совместно выберете стиль лидерства, который будете использовать для поддержки выполнения работ сотрудников. Вы должны поставить цель, разработать план действий и определить порядок встреч для проверки улучшения показателей работы. Этот шаг имеет решающее значение.
Решение вопросов незаинтересованности требует развитых навыков установления межличностных отношений и управления деятельностью. Попытка добиться этого с первого же разговора будет, скорее всего, не столь продуктивной, как вам хотелось бы. Тем не менее если вы поведете обсуждение честно и искренне, это наладит отношения между вами и заложит основу для установления продуктивных отношений, построенных на взаимной доброжелательности и доверии.
Проверка выполнения работы: третья часть системы управления эффективностью
Третья часть эффективной системы управления деятельностью — это оценка выполнения работы. Здесь суммируется выполнение работы сотрудником на протяжении года. Мы не включили проведение традиционной ежегодной оценки работы сотрудников в план. Почему? Потому что мы думаем, что эффективная оценка работы — это не ежегодное событие, а продолжающийся процесс, который длится на протяжении всего периода работы. Когда встречи по поводу выполнения работы проводятся в соответствии с уровнем развития работника, а открытые, честные обсуждения стандартов и показателей работы ведутся постоянно, создается взаимопонимание и согласие. Если такие встречи проводятся правильно, то оценка деятельности работника в конце года будет представлять собой всего лишь повторение того, что уже не раз обсуждалось. Здесь не будет никаких сюрпризов.