Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Одна из самых неприятных задач менеджера — решить, кому дать самую низкую оценку. Большинство американцев выросло с этим черно-белым мышлением (либо выиграл, либо проиграл), согласно которому некоторые люди в любой группе должны проигрывать. Это мышление пронизывает нашу систему образования. Например, учитель пятого класса, проводящий тест на знание столиц государств, даже не подумает дать ученикам атласы, чтобы те могли посмотреть в них ответы. Почему? Потому что тогда все ученики получат 100 %. Вы можете себе представить, что произошло бы с американской системой образования, если бы детям, которым предстоит пройти тест на знание словаря, было разрешено оставить на своих партах словари? Вот был бы восторг!
Ограничьте количество целей
Согласно большинству исследований
51
Gerard Seijts and Gary Latham, Learning Versus Performance Goals: When Should Each Be Used? (New York: Academy of Management Executive, 2004, Vol. 18, No. 4, pp. 124–131).
Часто постановка целей считается бумажным занятием — неизбежным злом, нужным для выполнения работы. Когда это сделано и графы с обозначением целей заполнены, работники уходят и делают что хотят до приближения процедуры оценки работы. При постановке целей за одну минуту имеется в виду философия, согласно которой вы все время должны иметь цели под рукой. Нужно, чтобы цели можно было прочесть за минуту, для чего объем текста, излагающего их, не должен превышать 250 слов.
Хорошие цели — это УМНЫЕ цели
Хотя большинство менеджеров соглашаются с важностью постановки целей, все же многие из них не находят времени, чтобы четко обсудить цели со своими работниками и записать их. В результате их люди имеют тенденцию попадать в «ловушку деятельности», когда они заняты какими-то делами, но не обязательно нужными. Чтобы сосредоточиться на том, что является важным, вы должны поставить перед своими подчиненными УМНЫЕ цели. В английском языке слово УМНЫЕ (SMART) является акронимом для самых важных факторов при постановке целей, которые нужно достичь:
S (Specific and measurable) — конкретные и измеримые. Вы никогда не говорите никому: «Хочу, чтобы ты исправился». Нужно говорить конкретно, определив область, которая нуждается в улучшении, определив, как выглядит хорошая работа. Конкретность пожелания подкрепляет старый афоризм: «Если вы не можете измерить что-либо, вы никогда не сможете достигнуть этого». Поэтому цели, которые вы ставите перед своими работниками, должны быть конкретными, наблюдаемыми и измеримыми. Если кто-нибудь скажет: «Но ведь моя работа не может быть измерена», — предложите вообще не делать ее, чтобы увидеть, чего будет не хватать.
М (Motivating) — мотивирующие. Не всякая работа, которая по ручается работнику, будет для него сверхувлекательной, но наличие мотивирующих целей помогает ее выполнению. Иногда всем людям нужно знать, почему данная задача является важной. Слово «почему» объясняет, как задача, порученная работнику, связана с выполнением общей задачи работы, с целями и задачами подразделения, отдела, организации и потребителей. Это проясняет, как конкретная задача поддерживает более высокий уровень результатов. Люди хотят знать, что делают важное дело. Это и есть мотивация.
A (Attainable) — достижимые. Некоторые считают: для того чтобы мотивировать людей, нужно ставить перед ними недостижимые цели. Реально мотивирует людей наличие умеренно трудных, но достижимых целей. Это доказывается снова и снова версией старой игры с бросанием колец. Людей приглашают набрасывать кольца на шест с любого расстояния, которое они выберут. Исследователи выяснили, что немотивированные люди становятся либо слишком близко к шесту, где цель легко достижима, либо слишком далеко, где шансы на успех минимальны. Люди, которые ставят себе слишком легкие либо слишком трудные цели, не хотят, чтобы их судили или считали ответственными. Люди, добивающиеся высоких результатов, судя по классическим исследованиям мотивации достижений, проведенным Дэйвидом Макклелландом, находят наиболее благоприятную дистанцию путем экспериментирования [52] . Если они бросают кольца с определенного места и попадают в большинстве бросков, они отодвигаются. Почему? Потому что это очень легкая цель. Если они промахиваются в большинстве бросков, они придвигаются к шесту. Почему? Потому что задача слишком трудная. Макклелланд выяснил, что люди, достигающие высоких результатов, любят ставить умеренно трудные, но достижимые цели, т. е. цели, которые требуют от них усилий, но не невозможные. Вот это мы и называем достижимостью целей.
52
David McClelland, J W. Atkinson, R. A. Clark and E. L. Lowell, The Achievement Motive (Princeton: Van Nostrand, 1953).
R (Relevant) — значимые. Как мы отметили выше, мы верим в правило 80/20. 80 % достижений, которые вы ожидаете от людей, происходят от 20 % деятельности, в которой они заняты. Поэтому цель является значимой, если она относится к тем 20 % деятельности, которые существенны в общем результате.
T (Trackable and time-bound) — отслеживаемые и ограниченные во времени. Как менеджер, вы хотите иметь возможность поощрить продвижение в правильном направлении или исправить неподходящее поведение. Для этого вы должны иметь возможность часто измерять или высчитывать выполнение работы, а это означает, что вам нужно создать какую-нибудь систему, фиксирующую текущий результат работы. Вам нужно также ставить промежуточные цели, чтобы вы могли поощрить успехи работников по ходу дела. Это подразумевает повседневное обучение. Если цель состоит в завершении отчета к 1 июня, то шансы на получение приемлемого, даже выдающегося отчета возрастут, если менеджер будет требовать представления промежуточных отчетов. Помните, что хорошее выполнение — это путь, а не пункт назначения. Пункт назначения — это цель. Менеджеры должны направлять этот путь, такая их деятельность лишь усилит позиции партнерства ради лучшего выполнения работы.
Как только ваши люди поймут, что их просят делать и что означает хорошая работа, вы будете готовы для второго ключа к получению желаемой работы — минутной похвалы. Похвала — самое мощное действие, которое может совершить менеджер. Фактически это ключ к обучению людей и превращению любого из ваших сотрудников в победителя. Похвала фокусируется на поощрении поведения, которое приближает людей к цели.
Хотя все средства, используемые менеджером: постановка цели, похвала и выговор — имеют значение, самым важным является похвала.
Оглядите свою организацию (ваш отдел) и посмотрите, сможете ли вы «поймать кого-либо, кто делает что-нибудь правильно». Если вам это удастся, уделите им минуту и похвалите их, похвала должна быть быстрой и конкретной, она должна выражать ваше чувство.
Будьте непосредственны и конкретны
Чтобы похвала была эффективна, она должна быть быстрой и конкретной. Скажите человеку точно и не откладывая, что он сделал правильно. Например: «Вы сдали свой отчет в срок, в пятницу. Он хорошо составлен. Я уже использовал его на сегодняшнем совещании, благодаря вашему отчету и я, и весь наш отдел выглядели хорошо». Воспользуйтесь такими выражениями, как: «Я вижу, производительность труда в вашем отделе выросла на 10 %» или «Ваш отчет помог нам выиграть контракт с компанией Джонса». Слишком общие замечания типа «Я ценю ваше старание», «Спасибо вам большое», «Не знаю, что бы я делал без вас» или «Продолжайте и дальше так же хорошо работать» будут звучать не так искренне и, следовательно, будут не так эффективны. Вместо того чтобы хвалить работника вообще, выясните сначала, что он сделал правильно. Менеджер не должен жалеть времени на то, чтобы наблюдать за работой людей и хвалить те конкретные улучшения, которые он заметил. Такое неофициальное общение должно быть дополнением к вашим регулярным встречам по оценке выполнения работы.