Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Где же здесь место для выговоров? Повторим еще раз: выговор может быть полезен, когда качество снижается из-за проблем отношения между менеджером и работником, но не в связи с проблемой умения.
Вскоре после выхода в свет книги Кена Бланшара и Спенсера Джонсона «Менеджер за одну минуту» один главный менеджер написал Кену письмо, где выразил свое восхищение тремя секретами менеджера за одну минуту. Но при этом он высказал мысль, что менеджеры не всегда правы. Он утверждал, что менеджеры постоянно ошибаются. «Я думаю, что четвертым секретом менеджера должно быть извинение», — сказал он.
Эта мысль понравилась Кену, поскольку его мать всегда говорила: «Есть две фразы, которые редко говорят,
54
Ken Blanchard and Margret McBride, The One Minute Apology: The Way to Make Things Better (New York: William Morrow, 2003).
Извинение за одну минуту
Извинение начинается с капитуляции. Оно начинается с правдивого признания самому себе в том, что вы поступили неправильно и должны как-то компенсировать сделанное.
Главное здесь — готовность принять на себя полную ответственность за свои действия и за любой ущерб, нанесенный кому-либо. Здесь нужно действовать без промедления и следует быть очень конкретным в отношении ваших действий и чувства сожаления, которое вы испытываете.
Извинение должно быть чистосердечным. Вы должны признать: то, что вы сделали или не смогли сделать, ошибочно и несовместимо с вашим представлением о себе. Извиняясь, очень важно сказать себе, что вы лучше, чем ваше неловкое поведение, и простить себя.
Как только эти два пункта выполнены, ваше внимание должно быть направлено на другого человека, на то, как вы можете исправить результаты вашего поведения, причинившие ему вред.
Наконец, никто никогда не будет слушать ваше извинение, если вы не свяжете себя обязательством не повторять то дурное, что вы совершили, и выразить свою решимость держаться этого обязательства, изменив свое поведение.
Как должно выглядеть извинение? Предположим, что на каком-то совещании вы все время прерывали вашего коллегу, не позволяя ему закончить свою мысль. Когда кто-то другой из ваших сотрудников указал вам на это, вы про себя сказали «ой!» и поняли, что совершили нечто дурное, нечто такое, что не работает на успех вашей команды.
Как можно скорее подойдите к оскорбленному человеку и скажите что-нибудь вроде: «Мне сделали замечание, что я сегодня все время прерывал вас на совещании и не позволил вам закончить мысль. Хочу извиниться, потому что чувствую, что это замечание справедливо, и мне стыдно перед вами. Когда я посмотрел в зеркало, на меня смотрел преступник. Это было ужасно. Это лицо — не то, чем я хотел бы быть. На самом деле я не такой. Обещаю вам, что никогда не повторю этого снова. Как бы я мог загладить свою вину?»
История была бы переписана заново, если бы президент Никсон быстро извинился за Уотергейт, когда случившееся стало явно. То же справедливо и в отношении инцидента с президентом Клинтоном и Моникой Левински. Когда президент Кеннеди взял на себя полную ответственность за операцию в Заливе Свиней, даже прессе уже нечего было добавить.
Извинение может быть эффективным способом исправить ошибку, которую вы совершили, и восстановить доверие, нужное для добрых отношений. Добавление извинения к постановке цели, похвале, выговору и уточнению задания делает партнерство ради лучшего выполнения работы настоящим процессом взаимообмена, в котором признание вашей уязвимости может быть скорее правилом, чем исключением. Эффективные отношения при работе с подчиненным зависят от доверия, а доверие при работе с людьми может возникнуть, когда мы сможем уйти от штампов и стереотипов и
Можно спросить, применимы ли те инструменты руководства, которые мы обсуждаем, только к отношениям один на один? Конечно, нет. В следующей главе вы увидите, как «Ситуационное лидерство® II» облегчает развитие высокоэффективных команд.
Глава 9
Ситуационное лидерство при работе с командой
Дон Кэару, Юнис Паризи-Кэару и Кен Бланшар
Команды работают лучше и быстрее и изменяются легче, чем традиционные иерархические структуры. Они могут увеличить производительность труда и улучшить мораль, а могут и уничтожить их. Работая эффективно, команда может принимать лучшие решения, разрешать более сложные проблемы и сделать больше для усиления творческих способностей и развития умений, чем индивиды, работающие поодиночке. Команда — единственный элемент организации, который обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро реагировать на изменения и новые потребности, ставшие обычными в сегодняшнем мире.
Современная бизнес-среда становится все более конкурентной, и вопросы, с которыми она сталкивается, становятся все более сложными. Как мы подчеркнули в главе 4 «Главное — это наделение властью», бросающая вызов бизнес-среда заставила организации понять: если они хотят сохранить конкурентные преимущества, то больше не могут зависеть от иерархических структур и небольшого числа выдающихся работников. Отныне главное требование — сотрудничество и командная работа на всех уровнях организации. Сегодня успех приходит в результате использования коллективных знаний и появляющихся возможностей. Следовательно, происходит сознательное движение в сторону команд как стратегического локомотива для выполнения работы. Они стали локомотивом для движения организаций в будущее и для предоставления потребителям высококачественных продуктов и услуг.
Команды существуют не просто для того, чтобы они были. Команды — наиболее активные производственные единицы. Кроме того, они придают людям, работающим в них, чувство ценности, связи друг с другом и смысла. Рассмотрим историю, происшедшую на одном из приборостроительных заводов компании GE. Приняв решение перейти к структуре управления на групповой (командной) основе, завод создал команды менеджмента и попросил Дона Кэару провести интенсивный курс обучения развитию команд, навыкам работы в них и руководству ими. После первых двух дней обучения член одной из команд — представитель сборочной линии — подошел к Дону и сказал: «Хочу поблагодарить вас». «Спасибо. Но за что?» — ответил Дон. «Дело в том, что впервые за 25 лет работы на этом заводе я почувствовал, что от меня что-то зависит». Представьте только, что вы должны испытывать, когда на протяжении 25 лет думаете, что вас игнорируют.
Известно, что здоровье и благосостояние людей напрямую зависят от того, насколько они востребованы на работе. Исследование 12 000 шведских рабочих (мужчин) за 14-летний период показало, что те рабочие, которые чувствовали себя изолированными и мало влияли на результаты своей работы, имели на 162 % большую вероятность получить сердечный приступ со смертельным исходом, чем рабочие, которые влияли на решения, принимаемые на работе, и трудились в командах [55] . Данные, подобные этим, а также тот факт, что команды могут быть гораздо более производительными, чем индивиды, работающие поодиночке, убедительно свидетельствуют в пользу создания рабочих мест, обеспечивающих вовлечение сотрудников, и использования команд как основного инструмента для обеспечения выполнения работы.
55
J. V. Johnson, W. Stewart and E. M. Hall, Long Term Psychological Work Environment and Cardiovascular Mortality (Washington, D. C.: American Journal of Public Health, March 1996).