Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Вернемся к упомянутой выше специальной группе по усовершенствованию системы компенсаций. Хотя мы приступили к работе полные энтузиазма, мы скоро поняли, сколько труда потребуется, осознали противоречивый характер задания, а также возможность того, что рекомендации, которые мы представим, могут и не принять. Среди членов команды возникли сильные отрицательные чувства, стали развиваться подгруппы.
Нарастало разочарование руководителем команды. Мы стали раздумывать, стоит ли нам тратить время на работу с этой командой. Подобные чувства неудовлетворенности, сомнения и разочарования типичны для членов команды во время стадии 2.
Трудности, возникающие на стадии разочарования, помогают команде
Количество времени, потраченного на этой стадии, зависит от того, насколько быстро могут быть решены возникающие проблемы. Вполне возможно, что команда застрянет на стадии разочарования, и состояние деморализации и низкой производительности продлится какое-то время.
Стадия развития команды 3 (СРК 3): интеграция
Умеренно высокая производительность и переменный или улучшающийся моральный дух характеризуют команду на стадии интеграции. По мере того как проблемы, с которыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и решаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы и методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество выполнения задач и техническое мастерство, что способствует положительному настрою. Проясняется цель и возрастает заинтересованность в ее осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и заданиям. По мере того как люди становятся более открытыми и ориентированными на решение конкретных задач, растет доверие и сплоченность. Появляется готовность разделить ответственность и контроль.
Члены команды учатся ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а не «я». Поскольку вновь возникшие чувства доверия и сплоченности еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения разрушить положительный климат. Это нежелание вызвать конфликт может медленно прогрессировать и приводить к менее эффективным решениям.
Вернемся снова к работе нашей специальной группы, занимающейся усовершенствованием системы компенсаций. По мере того как группа начала справляться с разочарованиями второй стадии, мы начали слушать друг друга более внимательно и научились ценить различные точки зрения. Мы разработали некоторые начальные стратегии для выполнения задачи и прояснили свои роли и цели. Несмотря на трудность задачи, работа с командой стала теперь более радостной. Люди научились ладить друг с другом, и на каждом совещании мы все яснее видели, что следовало сделать. Стали видны перспективы дальнейшего успеха. Эти чувства возросшего удовлетворения и заинтересованности, а также развитие умений и методов работы, облегчавших совместную работу, являются типичными для стадии 3.
Освоение умения разделять руководство между членами команды и преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь бы избежать конфликта, — главные проблемы, которые надо решить на стадии интеграции.
Вы никогда, никогда, никогда не станете высокоэффективной командой, если функции руководства и контроля не будут распределены между членами команды.
Стадия интеграции может быть довольно короткой в зависимости от степени легкости преодоления чувства неудовлетворенности и освоения новых умений. Если члены команды будут продолжать избегать конфликтов, то вполне возможно, что команда вернется к стадии неудовлетворенности.
Стадия развития команды 4 (СРК 4): функционирование
На этой стадии как производительность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэффективной команде. Общая
После многих совещаний и тщательного изучения альтернатив специальная группа приступила к активной работе, впереди замаячил результат. У нас наконец появилось ощущение, что усилия были не напрасны, мы с оптимизмом ожидали положительных результатов работы, положительных как для компании, так и для партнеров-консультантов. Мы все разделяли ответственность за руководство командой. Мы чувствовали, что наша команда стала действительно замечательной, и гордились тем, что входим в нее. Ощущение близкого результата, чувства гордости, уверенности и единства типичны для команд, достигших стадии 4.
Главная проблема на стадии функционирования — сохранение качества работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и поддерживать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться — с умеренными колебаниями степени удовлетворения — на протяжении всей дальнейшей жизни команды.
Стадия развития команды 5 (СРК 5): завершение
В продолжающих действовать командах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорганизация. Тем не менее завершение все же происходит в командах, специально созданных для достижения определенной цели или для решения определенной задачи, поэтому членам команды следует подготовиться к его последствиям. Производительность и моральное состояние могут повыситься или понизиться по мере приближения к концу работы. Члены команды могут почувствовать печаль или потерю или, напротив, усилить темп работы.
После того как мы представили результаты работы нашей специальной команды по разработке системы компенсаций, то поняли: нам немного жаль, что работе пришел конец. Мы вместе пережили несколько напряженных моментов и научились действительно ценить друг друга, появилось чувство локтя. Большая группа людей, с которой мы постоянно встречались в течение последних нескольких месяцев, скорее всего, больше не соберется в таком составе. Поэтому, хотя мы чувствовали гордость от завершения работы, у нас появилось и чувство потери. Перенести это нам помогли похвала и признание со стороны компании и партнеров-консультантов.
Главная проблема на стадии завершения — сохранить необходимую производительность и моральный дух команды и при этом вести ее к завершению работы, оценке достигнутых результатов и их признанию. Эта стадия также может иметь различную длительность: от нескольких минут на последнем собрании членов команды до нескольких последних собраний, в зависимости от времени и качества совместной работы.
Хотя мы описали эти пять стадий как отдельные и четко различающиеся этапы, на деле они, конечно, пересекаются. Некоторые элементы одной стадии можно найти в другой. Например, из того, что команда начинает работу (стадия ориентации) и ей нужно сфокусироваться на разработке четкой цели и продуманного устава команды, совсем не следует, что ей не понадобится пересмотреть и уточнить этот устав на стадиях 2 или 3. Тем не менее главные характеристики и потребности команды определяют стадии ее развития в любой конкретный момент времен. Изменение этих характеристик и потребностей сигнализирует об изменении уровня развития команды.