Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Стадия 6: вопросы, связанные с улучшением
На этой стадии обычно задаются вопросы о том, как улучшить процесс преобразований, например: «Как мы можем улучшить нашу первоначальную идею?»; «Как можно осуществить эти преобразования еще лучше?».
Люди, которых волнуют вопросы, связанные с улучшением, думают о непрерывном улучшении. В ходе организационных изменений обычно происходит обучение чему-то новому. В результате на этой стадии могут появиться новые возможности организационного улучшения.
В нашем примере вопросы воздействия, сотрудничества и улучшения были едва слышны, поскольку оно все еще только планировалось. Но все же мы услышали следующее:
«Мы ожидаем падения производительности, когда примемся за реализацию изменений. Нам нужно сначала определить, что меняется в работе людей. Внедрение SAP — это не просто внедрение
Когда имеешь дело с зонами озабоченности людей в связи с проводимыми изменениями, невольно приходит в голову сравнение с тем, что тебя держит множество рук, создавая множество препятствий на пути к успешным преобразованиям. Поскольку стадии изменений зон озабоченности предсказуемы и логично вытекают одна из другой, важно понять, что в каждый конкретный момент разные люди находятся на разных стадиях. Например, перед тем как объявить о преобразованиях, руководители часто имеют информацию, которой нет у других работников организации. Кроме того, руководители, как правило, уже продумали, как эти преобразования затронут их лично, и даже пошли так далеко, что сформулировали план проведения изменений задолго до того, как другие в организации даже узнали о том, что произойдет. В результате к руководителям организационных изменений часто обращались с вопросами, касающимися интересов информационного, личного характера, а также деталей осуществления изменений; теперь они готовы решать и проблемы последствий изменений для организации путем ознакомления сотрудников с их преимуществами. Однако остальная часть организации все еще не имела возможности высказать свои опасения. В результате они не смогут ничего узнать о преимуществах преобразований, пока не будут выслушаны их собственные вопросы и опасения информационного и личного характера, а также вопросы, связанные с реализацией изменений.
Как мы уже упоминали выше, модель «Ситуационное лидерство® II» применима во всех случаях, когда вы проявляете лидерские качества в отношении себя, других индивидов, команды или организации. В случае с самим собой или другим индивидом руководитель диагностирует компетентность и заинтересованность своего подчиненного в отношении конкретной задачи. В случае с командой руководитель диагностирует производительность и моральный дух команды. В случае с организацией внимание сосредоточено на предвидимых и логически выводимых стадиях озабоченности, через которые проходят люди в течение преобразований.
Если лидер изменений в состоянии понять стадию озабоченности сотрудников, он может вовремя давать правильную информацию людям, которым она требуется, снижая или даже убирая озабоченность. Такой стиль лидерства требует определенной гибкости, умения по-разному реагировать на разную озабоченность людей.
Чтобы помочь людям решить вопросы, появляющиеся на каждой стадии процесса преобразований, в высшей степени полезно отвечать на эти вопросы правильным сочетанием указаний и поддержки. Делая это, вы ответите на все вопросы, а люди будут готовы перейти к следующей стадии преобразований. Пренебрежение вопросами отбросит людей назад и задержит, если не остановит, процесс движения вперед. Именно здесь модель «Ситуационное лидерство® II» дает нам основу, которую как руководители, так и члены команды могут использовать, чтобы задействовать тот стиль лидерства, который требуется в нужное время, тем самым поддерживая поступательное движение процесса изменений.
Требующиеся стили лидерства по-прежнему представляют собой изменчивые комбинации директивного и поддерживающего поведения, и все же здесь есть некоторые отличия от руководства собой, индивидами или командами.
Директивное поведение при проведении организационных изменений
Директивное поведение при лидерстве на уровне организации при проведении изменений связано в первую очередь с концентрацией усилий на выполнении работ и осуществлении изменений. Директивные виды поведения применительно к управлению изменениями помогают определить и установить приоритеты преобразований, которые необходимы для организации. Сюда относится и объяснение сложившейся бизнес-ситуации, вызывающей необходимость изменений (другими словами, почему мы их осуществляем). Люди также хотят знать, кто будет руководить изменениями и будут ли с ними советоваться и привлекать их к участию. Опять же здесь очень важна четкая картина будущего, чтобы люди могли видеть, куда идет организация, и могли решить, как они вписываются в эту картину будущего. Они хотят также видеть план осуществления изменений. Им понадобится и совет насчет их апробации. Они хотят знать и то, какими ресурсами будут осуществляться изменения. Руководители, обеспечивающие надлежащее лидерство, должны видеть, что организационная структура и системы управления настроены на поддержку желаемых преобразований. Наконец, директивное поведение включает также и сохранение за каждым ответственности за осуществление изменений.
Поддерживающее поведение при проведении организационных изменений
Виды поведения, которые дают поддержку при управлении организацией в период изменений, преимущественно направлены на облегчение процесса преобразований и воодушевление всех сотрудников для совместной работы. Эти виды поддерживающего поведения применительно к организации помогают показать, что команда по управлению изменениями крайне заинтересована в них. Благодаря поддерживающему поведению тревоги и заботы людей могут быть услышаны. Ключом к успеху здесь является участие, участие и снова участие. Вовлеченность в процесс работы и сотрудничество возрастают, когда руководители прислушиваются к мнениям других и привлекают их к сотрудничеству на каждом этапе. Это означает доступ сотрудников на всех уровнях организации к информации, вопросы о предложениях, поддержка пилотных проектов; руководители должны радоваться даже незначительным успехам и быть признательны людям, которые изменяют стиль своей работы.
Согласование стилей лидерства и интересов, касающихся изменений
Новая работа Кена Бланшара, Пэт Зигарми, Дрэа Зигарми и Джадда Хоукстра по модели «Ситуационное лидерство® II» и процессу изменений показывает, как согласовать стиль лидерства с озабоченностью людей, возникающей в связи с изменениями (рис. 10.1).
Когда начинаются преобразования, люди мало знают о них, но они по наивности продолжают сохранять высокий моральный дух. Они раздумывают, что бы все это значило. Они испытывают потребность в информации: «Что мы теперь будем делать иначе?» Гораздо больше, чем поддержка и воодушевление, людям нужны направляющие указания и напутствия. Чтобы руководить этим процессом, необходимо определить желаемые результаты и рассказать, что должно получиться в результате изменений. Они должны описать то, что есть сейчас, и то, что может быть. Удовлетворение потребности людей в информации означает предоставление им плана действий по сокращению разрыва между реальностью и идеальным образом преобразований, сложившимся у людей. Важно предоставлять людям подробную информацию, которая разъяснит, где организация находится сейчас и куда она идет. Эффективные руководители, использующие директивный стиль, должны обеспечить убедительные ролевые модели поведения. Они применяют творческие методы для руководства преобразованиями, ставя людей лицом к лицу с фактами, свидетельствующими о необходимости преобразований, и позволяя людям делать собственные выводы.
Для вопросов личного характера используйте стиль лидерства 2: обучение
По мере того как людям сообщают информацию, по мере роста осведомленности люди все больше понимают, что им нужно развивать новые умения. Возрастает тревога. Они хотят знать: «Как эти изменения повлияют на меня лично? Справлюсь ли я?» Людям все еще требуются указания и напутствия, но здесь появляется и растущая потребность в поддержке и объяснении задания.
Руководители могут помочь людям, чувствующим неуверенность по поводу преобразований, дав возможность членам команд сказать, что их тревожит. На этой стадии важно обеспечить поощрение и подбадривание. Руководители должны продолжать объяснять членам команды, почему преобразования так важны, и систематически предоставлять им информацию о цели, задачах и перспективах. Они должны спрашивать людей, как можно помочь им представить себя частью образа будущего. Они должны создать ситуацию, при которой сотрудники внутри организации и пользователи вне организации, ради которых внедряются изменения, могли взаимодействовать напрямую и положительно влиять друг на друга. Они должны также предоставить ресурсы, которые помогут решить вопросы личного характера, касающиеся ясных целей, затрачиваемого времени, поддержки менеджмента и обучения.