Лидерство: к вершинам успеха

Бланшар Кен

Для вопросов, связанных с реализацией изменений, используйте стиль руководства 2: обучение

После того как были улажены вопросы личного характера, люди начинают спрашивать, достаточно ли хорошо спланированы преобразования. Часто они видят, что нужно сделать, лучше, чем те, кто руководит преобразованиями, поскольку они находятся ближе к повседневной реальности. Здесь самое время для мелких экспериментов, тестов или пилотных проектов, которые помогут понять, что еще надо сделать. Это время для широкого вовлечения других в процесс совместного обсуждения примерного плана осуществления изменений. Это время для того, чтобы поговорить с тормозящими дело, чтобы узнать, почему они сопротивляются (опасения личного

характера здесь уже не принимаются в расчет). Это время для того, чтобы увеличить количество встреч тех, кто принял и защищает преобразования, с теми, кто занимает нейтральную позицию. Люди все еще нуждаются как в указаниях/направлении, так и в поддержке/разъяснении задания, чтобы ответить на вопросы, связанные с реализацией изменений.

Руководители могут помочь людям пройти через эту фазу процесса изменений путем согласования работы систем управления (планирования, контроля, обратной связи и системы оценки) с преобразованиями. Они могут определить возможную длительность преобразований и систему оценки текущего выполнения работ. Руководители могут поднять моральный дух, говоря с людьми, давая советы, моделируя те виды поведения, которые они ожидают от других (открытость, прозрачность, гибкость, отзывчивость, стойкость). Руководители могут также противостоять разочарованию, предоставляя индивидуальное обучение и тренинг по внедрению изменений вместо массового обучения. Показывая, что они желают выслушать человека, и честно отвечая на вопросы, которые поднимают работники, руководители создают атмосферу доверия. На этой стадии в равной степени важно замечать даже маленькие удачи, распознавать признаки успеха и разделять волнение и оптимизм в отношении преобразований.

Для вопросов, связанных с воздействием преобразований, используйте стиль лидерства 3: поддержка

По мере развертывания второй стадии преобразований люди начинают видеть пользу от применения своих новых умений. Здесь крайне важен один момент. Уже имеется некоторая инерция движения вперед, — но только при условии, что личные проблемы, связанные с осуществлением преобразований, выявлены и преодолены; люди должны понимать смысл преобразований, которые им предложили осуществить. Они начинают чувствовать большую уверенность в будущем успехе. Они хотят знать: «Как у нас пойдет дело дальше?», «Можем мы как-нибудь измерить, насколько мы уже продвинулись?». Необходимость в указаниях и фокусировке деятельности может понизиться, но людям по-прежнему нужна поддержка, встречи с руководителем и воодушевление; им нужно знать, что их успехи видны.

На этой стадии преобразований руководителям и членам команды нужно собираться, для того чтобы делиться информацией и рассказывать о своих успехах. Рассказывая о себе, они могут закрепить успех преобразований в традициях компании. Работая совместно, руководители и члены команды могут решать проблемы и устранять барьеры, мешающие осуществлению преобразований. На этой стадии для руководителей важно поощрять людей, чтобы те не ослабляли усилий и по-прежнему желали осуществлять изменения.

Для вопросов, связанных с проблемами сотрудничества, используйте стиль лидерства 3: поддержка

Когда люди находятся на финальной стадии процесса преобразований, они ясно видят, что их усилия приводят к результату, и хотят распространить это положительное воздействие на других. У них появляется много новых замыслов, которыми они хотят поделиться с другими. Вопрос, который они задают себе, звучит так: «Кто еще мог бы участвовать в нашей деятельности, направленной на осуществление преобразований?» Им нужно очень мало указаний, но они по-прежнему нуждаются в поддержке и воодушевлении, в поощрении использовать свои новые таланты, чтобы закрепить свой успех.

Сейчас основной упор должен быть направлен на поощрение работы в команде и на взаимодействие между командами. Руководители могут поддержать осуществляемые преобразования, управляя улучшениями качества работы команды и поощряя людей решать новые, еще большие проблемы.

Для вопросов, связанных с проблемами улучшения, используйте стиль лидерства 3 (поддержка) в сочетании со стилем 4 (делегирование)

Конечный пункт уже виден. Люди знают новые формы поведения, знают, как работать в изменившейся обстановке. Они готовы задавать вопросы типа: «Можем ли мы выявлять новые проблемы и думать о новых методах работы? Можем ли мы использовать то, что делали до сих пор?» Потребность как в указаниях/направлении, так и в поддержке/воодушевлении понизилась. Именно теперь происходит интеграция всего, чему люди научились на пути к преобразованиям.

Теперь и члены команды, и руководители должны стремиться к непрерывному улучшению и обновлению организации. Они должны поощрять друг друга к тому, чтобы бросать вызов существующему положению дел и изучать новые варианты и возможности.

Когда команды достигают конечного пункта, т. е. осуществления изменений, потребность как в директивном, так и поддерживающем стиле поведения со стороны каждого члена команды или руководителя снижается. Поскольку результат уже достигнут, теперь определение цели и воодушевление — дело членов команды и руководителя, действующих как одно взаимодействующее целое. Единственная их забота — поддерживать жизнь и активное действие преобразований.

Эффективное организационное лидерство управляет движением на пути к изменениям, преобразованиям, а не просто указывает на конечную цель изменений.

Работая с организациями в течение более чем трех десятилетий, мы наблюдали модель лидерства, которая приводит к саботажу изменений. Руководители вкладывают всю свою энергию в то, чтобы говорить об изменениях, и прилагают очень мало усилий для того, чтобы управлять движением к ним. Используя директивный стиль 1, они говорят всем, что именно согласно их желанию должно произойти, а затем исчезают, используя неподходящий стиль лидерства 4 и ожидая, что изменения произойдут сами собой. К сожалению, так не бывает. Их состав сходит с рельс, и преобразования терпят крушение. Почему?

Преобразования терпят крушение, поскольку люди знают, что они смогут переждать эту ситуацию, как-нибудь протянуть. И они чувствуют, что организацию интересуют только ее эгоистические интересы, а не интересы каждого работника. Преобразования, проводимые таким образом, даже если они осуществляются во благо людей, встречают большее сопротивление. Когда такое сопротивление становится очевидным, руководители, осуществляющие изменения, чувствуют смятение. В ту же минуту отсутствие среди них согласованности сигнализирует, что и другим не нужно согласовывать свое поведение с изменениями, поскольку эти изменения никуда не ведут.

Плохое использование директивного стиля 1 — провозглашение преобразований и последующий отказ от ответственности за руководство ими — означает, что преобразования никогда не будут осуществлены. Поступайте по-другому: найдите время, чтобы уважительно и тщательно выслушать людей, ответить на все вопросы информационного, личного характера, на вопросы, связанные с осуществлением преобразований.

Сочетание методики «Ситуационное лидерство® II» с интересами работников в связи с изменениями дает руководителям необходимое руководство, позволяющее не сойти с рельс и управлять движением к успешному завершению преобразований, после того как они были объявлены. В следующей главе мы расскажем о модели управления изменениями, которая определяет восемь стратегий. Эта модель полезна не только при ответах на вопросы, которые появляются у работников в связи с преобразованиями, но и для того, чтобы преодолеть проблемы, которые были обозначены в списке «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны».