Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Ваши убеждения — это сущность вашей точки зрения на лидерство. Их естественный источник — люди, которые повлияли на вас, а также ваши цели и ваши ценности.
Например, давайте посмотрим на некоторые убеждения о лидерстве и мотивации людей, которыми Кен делится с другими. Вы узнаете в них некоторые главные темы этой книги:
«Я верю, что люди, которые достигают хороших результатов в работе, живут в мире с собой. Поэтому моя роль как вашего менеджера состоит в том, чтобы помочь вам выиграть — достичь целей.
Я хочу, чтобы вы получили отличную оценку. Чтобы осуществить это, я узнал, что есть три аспекта в управлении работой людей — это планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы.
Планирование работы позволяет вам добиться того, чтобы дело двигалось в правильном направлении, потому что на этом этапе вы узнаете, за что вам придется отвечать (ваши цели) и что значит хорошее выполнение работы (стандарты работы). По существу, планирование работы подобно сдаче вами выпускного экзамена в начале учебного курса.
Во время ежедневного обучения выполнению работы я думаю о том, как научить вас “правильным ответам”, чтобы вы достигли целей и получили отличную оценку. Для этого я должен управлять вами, постоянно находясь рядом, и либо лично, либо с помощью хорошей информационной системы наблюдать выполнение вами работы. Если все идет в правильном направлении, я должен поощрять вас, говоря что-то типа “Молодец!” Если успех не достигается, я должен перенаправить ваши усилия и вернуть вас на правильный путь. Иначе говоря, если вы даете “неверные ответы”, вы должны знать, что мы можем все еще раз обсудить, и это поможет нам получить “правильный ответ”.
В большинстве организаций менеджеры тратят больше времени на ежегодные оценки работы, чем на планирование
В некоторых случаях — если вы не получите свою пятерку, а я приложил все возможные усилия, чтобы помочь вам стать отличником, — мы оба можем решить, что вы неверно оцениваете свои таланты. Тогда наша дискуссия плавно перейдет в планирование вашей дальнейшей карьеры. Все, что я как менеджер делаю с вами, должно быть направлено на то, чтобы помочь вам достичь хороших результатов и в процессе этого дать вам возможность думать о себе хорошо».
Чего люди могут ожидать от вас
Необходимо сообщить вашим работникам, чего они могут ожидать от вас. Это подчеркивает мысль, что руководство есть процесс партнерства. Такая информация даст людям картину того, как пойдет дело под вашим руководством.
Например, один из студентов, обучавшихся в Университете Сан-Диего по программе MSEL, так описал то, чего люди могут ожидать от него:
«Вы знаете, что я люблю строить, создавать что-либо. Потому вы можете предположить, чего вам ждать от меня. Фактически я смотрю на все как на процесс строительства. Я люблю строить дома. Я люблю строить предприятия, люблю учить и развивать людей. Я счастлив, когда есть возможность закатать рукава, чтобы помочь создать все что угодно. Такую деятельность я люблю больше всего. Поэтому вы можете ожидать, что я отдам вам массу своего времени и что я буду слушать вас, когда вам будет это необходимо.
Я люблю учить и тренировать, так что вы можете ожидать этого от меня. Вы сможете управлять делом так, как считаете нужным, и мы часто будем проводить обсуждение после выполнения задания, чтобы мы с вами всегда понимали друг друга. Конечно, вы можете делать ошибки. Я даже буду поощрять вас делать все быстро и при этом не бояться возможных ошибок. Если вы их допустите, мы обсудим их и вместе будем искать варианты действий. У меня высокие стандарты качества, так что вы должны знать, что мы многого ждем от вас, но я думаю, что вы любите поддержку. Я считаю, что человек продолжает учиться каждый день своей жизни, и мне очень нравится делать это. Короче говоря, я здесь для того, чтобы служить вам».
Чего вы ожидаете от ваших людей
Так как лидерство — это процесс партнерства, будет вполне разумно и даже необходимо, чтобы вы дали людям знать, чего вы ожидаете от них. Это позволит им увидеть картину их поведения под вашим руководством.
Вот еще один пример из работы одного из студентов Университета Сан-Диего, изучающих программу MSEL:
«Мои ожидания от вас можно выразить одним афоризмом, известным как Золотое правило: “Делай другим то, что ты хотел бы получить от них ”. Что я подразумеваю под этим? Я ожидаю, что все вы будете поступать этично во всем, что вы делаете. Есть много возможностей срезать углы и делать что-то, что даст лишь краткосрочную выгоду. Множество примеров из практики работы разных предприятий за последние годы показали, насколько это может быть гибельно. Я ожидаю, что вы не поддадитесь этому искушению и не дадите никому повода думать, что вы можете допустить обман или сделать что-нибудь неэтичное. Вы управляете сотнями служащих. Хотя не каждый из них хорошо знает вас, они должны все же иметь представление, что вы думаете по этому поводу, исходя из ваших слов и примера».
Как подать пример вашим работникам
Результатом вашей точки зрения на лидерство должно быть ваше поведение, согласующееся с теми ценностями и нормами поведения, которые вы поощряете в других. Большинство родителей знают, что детей нужно учить на личном примере, а не только на словах. Руководители должны отвечать за свои слова и подтверждать их своим поведением.
Ранее упомянутый студент, изучавший программу MSEL, ясно дал понять, как он показал бы пример своим работникам:
«Все вы знаете, что я девять месяцев назад уволил директора по продажам в нашей компании за сомнительные действия. Он считал себя неприкасаемым по причине своего высокого положения. Никто, включая меня, не может переступать этические нормы, следование которым ожидается от лиц, работающих в нашей компании».
Разработка своей собственной точки зрения на лидерство
Теперь ваша очередь свести воедино все семь элементов и создать собственную точку зрения на лидерство. Чтобы показать вам несколько вариантов, мы поделимся парой примеров из практики наших студентов MSEL. Первый пример взят из работы Стефани Роусол, которая работает в отделе кадров компании Harrah’s Entertainment, Inc. Мы выбрали ее, поскольку она представляет все семь элементов ее точки зрения на руководство увлекательно и мотивированно.
Моя биография
Я выросла в неполной семье. Мои родители, жившие в начале 1970-х гг. в Калифорнии, развелись, когда мне было три года. Я была старшей среди моих родных и двоюродных братьев и сестер. Естественно, я была инициатором всяких дел. Я не привыкла ждать, что кто-то другой сделает их за меня.
От своей мамы я научилась настойчивости и оптимизму. Она считала, что жизнь — это то, что вы делаете из нее, и не так уж много вам нужно, чтобы быть счастливым. Единственное, что вам нужно, — это правильный выбор. Я увидела в этом огромные возможности. Я считаю, что у нас есть выбор того, как мы воспринимаем мир вокруг нас и как реагируем на него. У нас есть выбор во всем, и в этом наша сила.
Другой фактор, который рано повлиял на меня, было отсутствие дисциплины. Мне ничего не предписывалось делать. Хотя основные правила соблюдались, преобладала теория «жизнь твоя, и жить тебе». С одной стороны, я не представляла, кем я хочу быть, но с другой — единственные ограничения, которые у меня были, накладывала на себя я сама. Никто не говорил мне, какой я должна быть, но и никто не говорил мне, какой мне не следует быть. Очень рано жизненный опыт привел меня к убеждению, что мир не всегда безопасен для тех, кто уязвим. По этой причине у меня была сильная потребность контролировать свое окружение, и я торопилась стать взрослой. С раннего возраста я работала над тем, чтобы самой заботиться о себе. Хотя я не всегда вовремя приносила газеты, не всегда вовремя приходила на работу в ресторан быстрого питания (эту проблему с пунктуальностью я иногда ощущаю и сейчас), с тринадцатилетнего возраста я работала над тем, чтобы самой достичь того, что другие принимали как должное.
С раннего возраста я все время думала о достижениях и результатах. Как только я получила ощущение безопасности, уверенности и любви, которых искала, мои перспективы стали меняться. Теперь мое выживание было обеспечено, основные потребности удовлетворены, и я больше думаю о смысле и цели. Моими примерами стали мои учителя и консультанты. При их поддержке я смогла занять то место, на котором стараюсь служить другим.
Моя цель и мои ценности
Я считаю, что моя ответственность на руководящем посту состоит в том, чтобы служить тем, с кем я работаю. Моя цель в общении с людьми состоит в том, чтобы поощрять людей расти и становиться более здоровыми, мудрыми, свободными, более самостоятельными, желающими служить другим как на рабочем месте, так и вне его.
Я хочу помочь вам определить ваши возможности, устремиться навстречу им и достигнуть их. Делая это, мы с вами растем над собой, а люди, которым мы служим, получают пользу. Моя жизненная миссия состоит в том, чтобы работать с людьми, чтобы создать в них уверенность, чтобы они могли познать свои возможности. Я считаю, что все мы должны делать лучшее, на что мы способны, исходя из наших ценностей. Я обещаю, что буду ежедневно помогать вам в этом.
Почему так происходит, что подтверждение нашей значимости, которое мы так ищем, чаще всего приходит к нам извне? Например, когда мы не уверены в том, как взяться за дело, выполняя большой проект, или проходя тест, или готовя презентацию, те, кто нас поддерживают, говорят нам: «Да вы прекрасно справитесь!» или «Я не знаю, о чем вы беспокоитесь. У вас всегда все получается». Почему другим так легко выражать уверенность в нас, в то время как мы постоянно находимся в тревоге и сомнениях? Я думаю, что мы просто слишком много думаем о наших слабостях. Мы недооцениваем то, что есть у нас от природы. И вот мы приходим к тому, что делаем что-то, лишь бы не потерпеть неудачу, вместо того чтобы делать то, что любим.
Многие из вас, наверное, слышали такую историю. После безвременной смерти какого-нибудь человека его семья пересмотрела его личные вещи и нашла потрепанный листок бумаги, который покойный хранил с третьего класса. На нем были перечислены те качества, которые его товарищи по классу больше всего ценили в нем (быстро бегает, отпускает смешные шутки, красиво пишет и т. п.). Все это время человек хранил этот листок. Суть в том, что для многих из нас желание быть оцененным и признанным никогда не умирает. Но и приходит оно к нам очень редко.
Мои взгляды на лидерство и мотивацию людей
Я хочу, чтобы вы больше думали о своих возможностях и правильно оценивали свои лучшие качества.
Одна из моих любимых цитат — это цитата из высказываний Марианны Уильямсон, хотя она часто приписывается Нельсону Манделе, поскольку является частью его инаугурационной речи. Мандела — удивительный руководитель, который использовал свои несчастья, чтобы заглянуть внутрь себя. Он использовал свой жизненный опыт, чтобы лучше служить миру. Вот эта цитата:
«Больше всего мы боимся не того, что мы неадекватны. Больше всего мы боимся того, что мы сильны сверх всякой меры. Как раз наш свет, а не наша тьма, больше всего пугает нас. Мы спрашиваем себя: “Кто я такой, чтобы быть настолько замечательным, талантливым и изумительным?”
А кто вы такие, чтобы не быть такими? Ваше старание казаться маленькими не нужно никому. Сморщиваться до такой степени, чтобы другие люди вокруг вас не чувствовали себя в безопасности, — в этом нет ничего хорошего. Мы были рождены, чтобы проявить ту славу, которая заключена внутри нас. Она не просто заключена лишь в некоторых из нас, она в каждом, и по мере того как мы позволяем сиять нашему собственному свету, мы бессознательно позволяем другим людям делать то же самое.
По мере того как мы освобождаемся от нашего собственного страха, другие люди в нашем присутствии тоже автоматически освобождаются.
Я хочу поддержать вас в устранении подобных сомнений и страхов, чтобы вы поняли: слабости — это просто неразвитые силы.
Чего вы можете ожидать от меня?
Вы можете ожидать, что я буду честной и понимающей, однако у меня будут большие ожидания в отношении вас и себя. Я обещаю предоставить вам условия для развития. Общаясь с вами, я буду стараться учить и просвещать вас, облегчать вам труд и поддерживать вас, а не диктовать свои условия, душить и контролировать. Я хочу радоваться жизни и веселиться вместе с вами. Я буду стараться облегчить общение между нами, что поможет и вам и мне достичь общих целей. Мы придем к ним путем развития доверия. Знайте, пожалуйста, что я имею только самые лучшие намерения в отношении вас, наших отношений и той работы, которую мы делаем вместе.
Чего я ожидаю от вас
Я ожидаю, что вы примете на себя ответственность за свою роль и тот вклад, который вы вносите в общее дело. На наших регулярных встречах я буду просить вас помочь мне и ответить на следующие вопросы:
Что в моих действиях помогает вам добиваться успеха?
Чего не хватает в моих действиях, что вам нужно для успеха?
Что я делаю такого, что и вы хотели бы делать?
Как мы можем удостовериться, что вы имеете возможность делать то, что вы делаете лучше всего, на вашем нынешнем месте?
Как я смогу послужить для вас примером?
Я обещаю продолжать учиться и расти, чтобы лучше служить вам. Буду стремиться быть моделью поведения, нужного для сохранения здорового равновесия между работой и домом. Обещаю вам быть открытой для любой информации от вас: вы можете указать мне на идеи и проблемы, о которых мне полезно подумать; вы также можете высказать свои мысли относительно того, что что-то идет не так, как должно было.
Благодарю вас за ваше внимание и ваше ценное время, которое вы потратили на нашу встречу. Как я упомянула, мое намерение сообщить вам мою точку зрения на лидерство направлено на то, чтобы укрепить наши отношения, чтобы вы встали на мою точку зрения и поняли: я на вашей стороне.
Если есть вопросы, я готова на них ответить.
Второй пример — описание точки зрения на лидерство, данное Эдди Хайнером, студентом MSEL, морским офицером Navy SEAL. Мы приводим здесь этот пример по двум причинам. Хотя Эдди не вполне точно следует семи элементам, он говорит от чистого сердца и дает понять своим людям, кто он, во что он верит и как его убеждения повлияют на них. Поэтому не старайтесь буквально следовать нашей схеме. Ваша точка зрения на лидерство зависит от того, что вы собой представляете и как вы намерены относиться к вашим людям. Мы также приводим точку зрения Эдди, поскольку она иллюстрирует, как военный офицер может быть лидером-слугой в составе иерархической организации. Мы считаем, что лидерство-служение должно быть фундаментом для всякого руководства, независимо от того, где вы работаете.
Как я пришел к моему пониманию лидерства
К тому времени, когда мне исполнилось одиннадцать лет, мои родители куда-то уехали, оставив меня и брата с бабушкой. Мы жили в отдаленном городке в горах Голубой Хребет в штате Вирджиния, где бабушка прожила всю свою жизнь. Дедушка умер за семь лет до этого, так что остались только бабушка, брат и я. К тому времени она уже вышла на пенсию. Нечего и говорить, мы были небогаты.
Мы с братом выросли без родительского присмотра. Мы сами принимали решения в жизни, учась методом проб и ошибок. Брат был моим первым наставником и, пожалуй, больше всех повлиял на меня. Хотя в то время ему было только тринадцать лет, у него был свой взгляд на жизнь, он был мудр не по годам. Он знал, что жизнь могла предложить нам многое. Он постоянно поощрял мое стремление стать лучше и не позволял текущим обстоятельствам определять мое будущее. Он учил меня тому, что я позже узнал на флоте как «наступательная установка ума». Наступательная установка ума состоит в том, чтобы стремиться быть причиной следствия, а не следствием, вызванным какой-то внешней причиной. Жить в соответствии с этим принципом значит управлять собственной судьбой, а не позволять, чтобы ваше окружение управляло ею.
Мой брат был на два года старше меня, поэтому он преподал мне несколько жестких уроков, которые получил сам. Мы были командой. Эти два понятия оказались крайне важными в моей нынешней профессии.
В последнем классе я встретил своего следующего наставника, когда я стал членом бейсбольной команды. Мой тренер Гуццо научил меня дисциплине, умению работать в команде, чести и стремлению быть победителем. Ему было безразлично, насколько хорошим ты был игроком; если ты не был командным игроком, ты не играл. Во время одной игры он усадил на скамейку одного из наших лучших игроков, потому что тот проигнорировал сигнал приостановить игру и сам решил ее продолжить. Его удар принес команде очки, но Гуццо послал его на скамью за нежелание принести себя в жертву интересам команды.
Вскоре после окончания школы я решил, что хочу стать Морским Тюленем (Navy SEAL). С того момента, когда я узнал о командах SEAL, я понял, что это как раз то место, где мне нужно быть. Почти все, что я понял о лидерстве, я узнал из жизни в этих командах. Там тренировка концентрируется вокруг основных командных ценностей. Ваш характер закаляется больше, чем ваше мастерство или физические способности. Я не знаю другой организации, которая бы умела так закалять характер, как эта.
Моя точка зрения на лидерство
Я рассматриваю свою работу как ответственность и как привилегию; я работаю для вас. Я сравниваю себя с кучером. Когда я управляю лошадьми, я отвечаю за них, но без лошадей я всего лишь пешеход. Без меня вы все равно тащили бы телегу и все равно были бы упряжкой (командой). Я веду к тому, что без вас у меня не было бы работы. А у вас без меня работа останется. Поэтому я здесь из-за вас, но не наоборот.
Я понимаю, что каждый допускает ошибки. Если вы допустите ошибку или неправильно оцените ситуацию из-за отсутствия опыта, откровенно признайтесь в этом и продолжайте путь вперед. Я смогу справиться с этим. Если это связано с вашим характером, тогда другое дело. Принимая решение, я обычно задаю себе несколько вопросов: «Правильно ли это решение? Хорошо ли оно? Надо ли его принимать?» Если я отвечу «нет» на любой из этих вопросов, то я знаю, что скорее всего здесь что-то не так. Я также подумаю о том, будет ли способствовать выполнение этого задания достижению цели; захочу ли я пойти в офис своего начальника и сказать об этом решении. Если мне не захочется сделать это, я пересмотрю решение.
Помните, что все мы находимся здесь по одной и той же причине: выполнить задание. Это означает, что иногда мне приходится принимать решение, с которым не все из вас согласятся. Я и не ожидаю этого от вас. Если все мы думаем одинаково, то это означает, что мы не думаем вообще. Очень важно, чтобы каждый из вас думал самостоятельно. Но иногда я буду принимать решения, которые вам не понравятся. Это моя работа, и я отвечаю за такие решения. Помните, что вы боретесь за демократию; вы работаете не для самих себя, и я тоже. Все мы получаем приказы. Просто имейте в виду, что я всегда стараюсь сделать все как можно лучше для команды и что я всегда прикрою вас. Большую часть времени я оставляю решения вам. Я доверяю вашему мнению, потому что все вы специалисты в своем деле. У вас есть право на свое мнение. Я здесь нахожусь, чтобы руководить вами, но я не диктатор. В редких случаях, когда мне все же нужно отдать вам ясный приказ, я ожидаю, что он будет исполнен по форме и по существу. Помните, что для этого у меня есть причина.
Последние десять лет работы в командах оказали огромное влияние на перспективы моего руководства. Трудности, с которыми я столкнулся в этих командах, помогли мне установить крепкую связь между мной и теми людьми, с которыми я работаю. Ощущение братства, которое возникает в результате этой связи, реально повлияло на мой подход к лидерству.
Каждый руководитель, с которым я работал, давал мне один и тот же совет: заботься о своих людях. Вот почему понятие лидерства как служения не ново для меня. Это понятие глубоко укоренено в командах SEAL.
Как командир отряда, я отвечаю не только за качество вашей работы, но и за то, чтобы помочь вам преодолеть личные трудности. Человек не перестает быть членом команды, когда уходит домой. Ведь в сражении участвует весь человек, а не тот, кто сейчас на работе.
Когда вы наконец станете командой, вы поймете, почему черты характера, которые мы ценим, крайне важны для нашего успеха. Это просто: мы либо будем жить в соответствии с ними, либо погибнем, не следуя им.