Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коттер Джон П.

Темпы роста ВНП Японии составляли всего 1–2 % в год. Более осмотрительный бизнесмен отложил бы расширение до улучшения экономической обстановки. Но Мацусита вновь сделал выбор в пользу решительных действий.

Строительство началось в ноябре 1928 г. и было завершено в мае 1929-го². Выбор времени оказался крайне неудачным. В июле 1929 г. был сформирован кабинет Осахи Хамагути, началось проведение политики жесткой экономии, и страна погрузилась в депрессию.

29 октября 1929 г. рухнул фондовый рынок в США, и экономика Неумолимо покатилась вниз. General Motors уволила 92829 работников, или 50 % своей рабочей силы³. Последовавшие за этим сокращения в других компаниях, как крупных, так и мелких, превратили миллионы людей в безработных. Тысячи фирм обанкротились.

Японская

экономика в конце 1920-х годов уже была слабой. В результате последовавшей за 29 октября паники на мировых финансовых рынках экономика быстро пришла в упадок (см. таблицу). Наряду с ценами и занятостью упал и спрос. Заводы временно останавливали производство или закрывались.

Депрессия нанесла быстрый и ощутимый удар по электротехнической отрасли. Напуганные экономической ситуацией потребители резко сократили расходы на предметы не первой необходимости. Продавцы электротехнических товаров, увидев падение продаж, отреагировали сокращением или полным отказом от новых закупок. Для Matsushita Electric чистый результат был ошеломительным: к 1 декабря 1929 г. объем продаж сократился более чем наполовину⁴. Склады начали переполняться нереализованной продукцией. Угроза финансовой катастрофы внезапно стала реальностью.

К. М. находился в Нисиномии, западном пригороде Осаки, поправляясь после очередного приступа болезни. 20 декабря Тосио Иуэ и Ицуро Такеиса пришли к нему, чтобы обсудить создавшееся положение! Обычно, когда Мацусита заболевал, Иуэ и другие близкие к нему руководители регулярно посещали его, докладывали о ходе дел, обсуждали проблемы и получали советы. В отсутствие босса Иуэ, как правило, оставался ответственным за выполнение текущих задач⁶.

ВНП Японии, 1926–1935 гг.

В текущих ценах (млн. иен)

¹ В 1930 г. в Японии была введена новая система измерения. Приведенные цифры рассчитаны по старой и новой системам.

Источник: см. прим. 5.

Многие менеджеры MEI видели единственный выход в массовом увольнении, вплоть до половины персонала⁷. Иуэ и Такеиса считали, значительное сокращение персонала спасет компанию, но в то же время и ослабит ее. Рост, продолжавшийся двенадцать лет, будет остановлен, сложившиеся трудовые отношения будут разрушены, а планы дальнейшего развития — отложены в долгий ящик. Кроме того, в условиях ухудшающейся экономической ситуации в Японии шансы уволенных сотрудников найти работу где-либо в другом месте были ничтожно малы, и значительная часть персонала MEI могла оказаться на пороге нищеты. Озабоченные и подавленные, Иуэ и Такеиса спросили К. М., что делать⁸.

И снова Мацусита, оказавшись в трудном положении, почувствовал себя, по его словам, не хуже, а лучше. «Известие о том, что они собирались прибегнуть к последнему средству, удивительным образом придало мне силы»⁹. Можно подумать, что успехи создавали у него некое ощущение вины — вины спасшегося перед погибшими родителями, братьями, сестрами и сыном, — а трудности давали шанс на ее искупление.

Указания, которые он дал в тот день Иуэ и Такеисе, были необычны, как и сама обстановка экономического кризиса: «С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы сократим выпуск не за счет увольнений работников, а за счет того, что они будут работать половину рабочего дня. Мы будем продолжать выплачивать ту же зарплату, какую они получают сейчас, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, чтобы продать накопившиеся запасы»¹⁰.

Трудовым отношениям в Японии были свойственны определенные Черты патернализма, соответствующие как конфуцианской этике, так и Феодальной традиции, но данная конкретная идея была новшеством. Политику сохранения занятости крупный японский бизнес начал проводить лишь после Второй мировой войны¹¹, но она так и не стала Нормой для мелких предприятий. В 1929 г. практика противостояния Экономическому спаду путем перевода производственного персонала в сферу сбыта была еще неизвестна.

Иуэ и Такеиса единодушно поддержали эту идею. Вернувшись в компанию, они созвали собрание работников и объявили им решение, которое было встречено с одобрением¹².

Для тех, кто привык к жесткой специализации, поручение сотня производственных рабочих задачи сбыта выглядит весьма странны даже сегодня. Однако эта идея не показалась странной в MEI. Когд сотрудники MEI стали тратить множество часов в неделю на то, чтоб распродать готовую продукцию, а выпуск составил половину от прежнего уровня, запасы стали быстро исчезать. В феврале работники вернулись к своим обычным обязанностям¹³.

В условиях экономического кризиса начала 1930-х годов тысяч японских предприятий сокращали производство, почти не обновлял продукцию и увольняли работников. Руководство MEI поступило на оборот. Фирма организовала производство радиотоваров, расширил операции с фонарями и батареями, приняла ряд мер, направленны на организационное обновление, повысила требования при найме и начала проведение ежегодного набора работников из числа выпускников средних и высших учебных заведений, уделяя большое внимание подготовке кадров и используя модель ученичества 14 [25] .

25

Молодые помощники жили в общежитии на территории компании. Мумено следила за их питанием и, согласно многим источникам, относилась к ним как к собственным детям¹⁵. Эта практика напоминала опыт самого К.М. в качестве подмастерья, но имела значительно большие масштабы.

Ни одно из этих мероприятий не имело бы успеха, если бы фирм ничем не выделялась среди своих конкурентов. Но организация, созданная в 1920-е годы с помощью необычных стратегий, вовсе не был заурядной. Никакая другая фирма электротехнической отрасли Японии не имела подобной ориентации на потребителя и столь низких издержек, ни у кого не было лучшей системы трудовых отношений или более эффективного маркетинга. Конкуренты, однако, тоже были далеко не слабыми. Японские фирмы того времени уже начали набирать потенциал, принесший им известность во второй половине XX в. Но никто из конкурентов Мацуситы не мог сравниться с ним в готовности к принятию разумного риска, способности к эксперименту, быстроте освоения массового производства, ведущей к снижению издержек и расширению рынка, и к извлечению уроков из всего этого опыта.

История развития радиотехнического бизнеса может многое сказать о его основателе и о самой компании.

Радиовещание в Японии началось в 1925 г. К началу 1930-х гг. радиоприемники производились многими фирмами, их общий выпуск составлял примерно 200 тыс. штук в год¹⁶. В мае 1929 г. Мацусите стало известно, что у поставщика радиодеталей, фирмы Hashimoto Electric, возникли финансовые трудности. Кто-то спросил, не заинтересует ли Мацуситу инвестирование в эту компанию или ее покупка. Изучив ситуацию, он начал переговоры, завершившиеся созданием акционерной компании с капиталом в 100 тыс. иен, большая часть которого принадлежала МЕI¹⁷.

В этот период сбытовые агенты все более настоятельно рекомендовали Мацусите производить не только детали, но и целые радиоприемники. Эта идея подверглась тщательному изучению, и руководство MEI пришло к выводу, что продукт, тогда бывший еще новинкой, мог оказаться успешным при условии разрешения некоторых проблем. Радиоприемники в то время были хрупким и ненадежным изделием, что вообще обычно для продуктов на ранних стадиях их жизненного цикла. Нередко они ломались уже в процессе доставки. Еще большие неприятности доставляла их неожиданная поломка в процессе эксплуатации. Сам К. М. жаловался, что его приемник часто замолкал во время любимой передачи¹⁸.