Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коттер Джон П.

Когда К. М. потребовал, чтобы его принципы бизнеса громко зачитывались каждое утро всеми работниками на групповых собраниях, некоторые отказывались это делать, считая данную церемонию формальной или претенциозной. Но Мацусита не уступал. «Люди иногда находятся в плену слабых и уродливых сторон человеческой природы, — говорил он работникам. — Но если вы ставите перед собой большие цели и ежедневно размышляете о них, то постепенно вы станете более целеустремленными, а значит, и более счастливыми людьми»²⁸.

Вскоре первоначальное неприятие утренних собраний и зачитываемых на них принципов смягчилось, но полностью не исчезло. «Когда я начал работать в компании в 1937 г., — говорит Тосихоко Ямасита, —

я ненавидел эти ежедневные ритуалы с чтением догматов веры, торжественными обещаниями и пением гимна компании». Но со временем Ямасита изменил свое мнение и о самих принципах, и о ежедневном ритуале. Он пришел к выводу, что благодаря публичному повторению «высокие идеи служения обществу, честности и коллективного труда постепенно стали более близкими сердцам людей»²⁹.

Тем, кто не знаком с организациями, применяющими мотивацию на основе ценностей, вероятно, трудно поверить в слова Ямаситы. Однако тому есть веские доказательства. Для многих работников MEI эти, на первый взгляд, банальные и слащаво-сентиментальные идеалы, выраженные в семи принципах, в итоге превратились во вдохновляющие жизненные принципы. В сочетании с предпринимательской деловой практикой, выработанной в предшествующие годы, миссией корпорации и твердым решением К.М. не выходить в своей деятельности за рамки отрасли по производству бытовой электротехники³⁰ новые руководящие принципы способствовали выработке и стимулированию соответствующего поведения в фирме.

Еще до произнесения речи Мацуситы в 1932 г. и провозглашения вышеназванных принципов в 1933 г. MEI располагала преданными и энергичными работниками. Этому способствовали и практика управления персоналом на основе патернализма (рабочая организация, созданная в 1920 г., спонсировала сотни культурных, рекреационных и спортивных мероприятий³¹), и необычная интенсивность коммуникаций (в 1927 г. было организовано издание журнала компании³²), н убежденность и пример самого К. М. Однако в последующие годы сплоченная и воодушевленная рабочая сила стала еще более важным источником конкурентного преимущества [30] , несмотря на значительно возросшие масштабы фирмы и свойственную организациям общую тенденцию к утрате с течением времени преданности со стороны персонала. Многие в MEI стали связывать свою деятельность со служением обществу и считать ее источником добра. Подобно людям в храмах Тенри, они выполняли свою работу с энергией и энтузиазмом. Подчас не имея таких технических и финансовых ресурсов, как у соперников, они, тем не менее, одерживали новые и новые победы.

30

Тецуо Сакиая в своей книге, посвященной компании Honda, пишет: «До окончания Второй мировой войны… почти все ведущие японские корпорации находились под контролем крупных конгломератов, носящих название дзайбацу. Хотя элиту этих корпораций отличал сильный корпоративный дух, рядовые рабочие получали низкую зарплату и не ощущали чувства единения с компанией»³³.

Активную поддержку вызвало конкретное содержание миссии и принципов, а не само их существование. Трудно представить себе подобную реакцию, если бы людей попросили вместо проявления чувств, соответствующих общим человеческим ценностям, ежедневно вслух обещать работать так, чтобы добиться ежегодного 15 %-ного роста доходов на акцию. На босса, спускающего сверху узкое финансовое задание, смотрели бы лишь как на жадного и властолюбивого человека.

Последующие события также подтвердили, что одних лишь призывов было бы недостаточно для преодоления естественного человеческого скептицизма. В 1980-е годы многие организации в США приняли подобные заявления о ценностных установках, но это не привело к сплочению и воодушевлению их работников. Наоборот, люди отвергали подобные идеи как банальные, не вызывающие доверия или неприемлемые.

Пример MEI показывает, что способность превратить риторику в реальность основана не на обычном красноречии. Никто и никогда не считал Мацуситу великим оратором. Суть дела заключалась в лидерстве на основе примера. Поведение К. М. основывалось на его вере в провозглашенные им миссию и принципы. Его действия соответствовали его целям и ценностям. Он создал структуры и системы, согласующиеся с руководящими идеями. Чистый результат оказался весомым: сплочение сил всех работников, общность, основанная на росте доверия и разрушившая барьеры подозрительности.

Разумеется, провозглашенные идеалы не смогли полностью уничтожить все сомнения. Левое политическое крыло увидело в этом новое средство капиталистической эксплуатации. Правых беспокоило отсутствие патриотической риторики. Запад усматривал в новой миссии Matsushita Electric неприемлемые черты культа. Тем не менее новая миссия и новые принципы, без сомнения, способствовали росту MEI.

По мере того как США и большая часть Европы все глубже погружались в экономическую «черную дыру», энергичная организация Мацуситы продолжала расширяться. В 1932 г. было создано торговое отделение по экспорту электротехнических инструментов и сухих батарей. В 1935 г. открылись представительства в других странах. Расширяющаяся сбытовая сеть охватила Корею и Тайвань. Еще шесть представительств были открыты в 1936 г.³⁴

Наконец, 25 декабря 1935 г. фирма была зарегистрирована в организационно-правовой форме акционерного общества. При выпуске акций Мацусита предложил несколько планов их размещения среди работников³⁵. С целью развития у работников системы сбыта психологии участия в компании он составил текст брошюры, в которой изложил миссию и принципы MEI для всех ее агентов по сбыту³⁶. С точки зрения К. М., растущая сеть магазинов становилась ключевым источником конкурентного преимущества, поэтому он проводил с ними тщательную работу³⁷.

Так, в брошюре говорилось: «Если вы посмотрите на промышленное предприятие как на поставщика товаров для сбытового агента и на сбытового агента как на подразделение предприятия, то вы поймете, почему необходимы обоюдные усилия для помощи друг другу. Мы предложим вам консультации в области управления вашими подразделениями в той мере, в какой это позволят имеющиеся у нас знания. Мы хотели бы развивать тесные взаимосвязи и с их помощью содействовать друг другу в духовном развитии, а также в поиске и определении пути к истине в бизнесе, соответствующему нашему времени. Я убежден, что мы должны сотрудничать друг с другом ради достижения общего процветания и благосостояния. Я, в то же время, сознаю, что расширение масштабов бизнеса легко может привести к ослаблению управления и распространению самоуверенности среди персонала. Мы должны предпринять все возможные меры, чтобы предотвратить подобные явления»³⁸.

Уже в середине 1930-х годов Мацусита понимал, что одна из величайших опасностей для успешного предприятия кроется в его излишней самоуверенности. Более того, он нашел возможное решение проблемы — далеко идущую и гуманистическую по своему характеру цель. Если ваша миссия заключается в том, чтобы покончить с бедностью на земле, вам вряд ли позволительно самоуспокаиваться, глядя на собственные достижения.

Характерное для MEI видение послужило решению целого ряда важных задач: оно вдохновило занятых, стимулировало их усердие, помогло людям избежать чрезмерного увлечения собственными успехами. И, возможно, главное — оно дало лидеру вероятный ответ на вопрос о смысле его жизни.