Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коттер Джон П.

«Поскольку дивизиональная система ограничивала область производства и непосредственно связывала производство со сбытом, — пи-сал К. М., — это открывало возможность, используя эффективный менеджмент, создать тип мобильной производственной деятельности, способной немедленно реагировать на тенденции рынка, что составляет одно из главных преимуществ мелкого бизнеса»¹⁰. Дивизионализация позволила вместо одной фирмы с 1400 работниками создать четыре, в самой крупной из которых работало не более 400 человек.

В начале 1934 г. Мацусита так объяснял сотрудникам необходимость новой формы организации: «Недостаточно работать добросовестно. Независимо от выполняемой вами работы вы должны ощущать самостоятельность и ответственность за ее результаты, как

если бы вы являлись президентом собственной компании. Действуя таким образом, вы сможете не только производить нужные устройства и делать новые открытия, но и в значительной мере способствовать собственному развитию»¹¹.

Чтобы дать каждому отделению возможность почувствовать свою самостоятельность, была исключена возможность трансфертов между ними денежных средств. Каждое отделение должно было оплачивать свои счета без какой-либо помощи со стороны штаб-квартиры корпорации¹². Новая структура создавала определенную степень внутренней конкуренции, что было новым, неоднозначным и мощным средством воздействия.

Мы не располагаем детальным описанием типичного отделения компании Мацуситы того времени. Отчет за 1970 г. по двум отделениям, имеющим более давнюю историю и сравнительно меньшие размеры, может дать представление о замыслах К. М., относящихся к середине 1930-х годов.

В отделении электрических утюгов производство было разделено на 12 участков, по одному на каждую стадию производственного процесса. Количество рабочих участков составляло от пяти до пятнадцати. Каждый из них выполнял определенную операцию в процессе обработки и возглавлялся начальником, ответственным за результаты. Начальники следили за расходами на приобретение деталей, потребностью в продукции участка, уровнем оплаты труда и т. д. Они ежемесячно получали данные о результатах работы участка и должны были корректировать его работу с целью повышения производительности и эффективности [32] ¹³.

32

MEI, возможно, была первой в мире компанией, за исключением самых мелких, в которой была введена практика предоставления ежемесячной финансовой информации на всех уровнях управления.

Отделению батарей принадлежало два небольших завода, на каждом имелась одна производственная линии и работало 30 человек. Несмотря на незначительный уровень экономии на масштабе и отсутствие сложного оборудования, оба предприятия отличались очень низким уровнем издержек. На заводе в Каюшу при сокращении занятости с 40 до 32 человек выпуск продукции возрос на 30 %. На заводе в Нагое рабочие увеличили производительность за счет установки изогнутой сборочной линии, позволявшей осуществлять две различные операции. На заводе устанавливались производственные задания для завода в целом, бригад и отдельных рабочих и контролировалось их выполнение.

В обоих отделениях делегирование ответственности вниз не ограничивалось руководителем отделения или менеджером завода. Проявление инициативы ожидалась от всех сотрудников. Даже небольшие рабочие группы на самом нижнем уровне организационной структуры получили значительный объем полномочий и самостоятельности, призванных открыть простор для их энергии и «коллективной мудрости». В то же время дивизиональная система требовала от тех же самых людей ответственности и подотчетности. Рабочие знали, что, если их издержки будут слишком высокими, а прибыль слишком низкой, они не будут уволены, но и слабые результаты терпеть никто не будет. Менеджерам и рабочим завода в Нагое было известно, что, если они не будут работать хорошо, производство будет закрыто, а их рабочие места будут переведены на другой завод, возможно в сотнях миль от прежнего¹⁵.

Мацусита сам контролировал все отделения. Он расспрашивал, выслушивал и консультировал генеральных менеджеров отделений. «Как идут дела? Есть

ли проблемы? Вы могли бы рассмотреть эту идею?» Он внимательно изучал финансовую информацию, выявлял слабые места. Обнаружив недостатки, стремился помочь своим управляющим провести необходимые улучшения. Известно, что, когда возникали серьезные проблемы или менеджерам не удавалось их быстро решить, он нередко кричал на людей. Когда становилось ясно, что менеджер отделения не справляется со своими обязанностями,

К. М. переводил его на другую должность, как правило, сделав все возможное, чтобы минимизировать ущерб его самолюбию. Такой стиль высшего руководителя сочетал в себе жесткость и деликатность¹⁶.

Так как Мацусита не расширял штат центрального управления Корпорацией, дивизиональная структура в MEI предоставляла производственным подразделениям значительно большую автономию по сравнению с General Motors и многими другими последователями этого организационного принципа. Некоторые исследователи полагают, что дивизионализация в MEI существенно отличалась от системы, принятой на Западе, особенно с точки зрения важнейшего фактора — доверия. По мнению профессора Цунеико Яуи, «модель дивизиональной системы, принятая К.М., предполагала веру в людей. Она исходила из того, что нет необходимости следить за ними постоянно. Это существенно отличало ее от типичной американской версии дивизионализации»¹⁷.

Автономия, предоставленная отделениям MEI, внешне выглядела во многом схожей с тем, что можно было наблюдать в конгломератах середины XX в., однако это сходство иллюзорно. В большинстве конгломератов функции штаб-квартиры по отношению к производственным подразделениям практически ограничивались предоставлением денежных фондов и финансовым контролем. В организации Мацуситы корпоративный центр определял миссию и принципы функционирования. Кроме того, поскольку все отделения производили электротехнические товары, работники центра, как правило, обладали знаниями о каждом производстве, достаточными, чтобы не только следить за финансовыми показателями, но и задавать необходимые вопросы, а при необходимости и осуществлять квалифицированное вмешательство.

Такая организационная форма была необычной для Японии. В начале 1930-х гг. японские предприятия были организованы по функциональному принципу и часто имели большой штат корпоративного управления. Более того, при явном доминировании групповых принципов управления отдельные лица практически не наделялись какой-либо ответственностью. Ответственность возлагалась на всю группу. Б MEI групповая ответственность также имела значение, но при этом, например, генеральный менеджер отделения утюгов наделялся ответственностью и отчитывался за весь данный бизнес. То же самое относилось и к начальнику участка № 4 на заводе батарей № 2. Спрятаться за «группу» было невозможно¹⁸.

Это делегирование полномочий и ответственности, вероятно, спасло MEI от проблемы, часто возникающей у очень успешных предпринимателей. В условиях, когда идеи относительно миссии и принципов бизнеса исходили от К. М. и его фигура как вдохновителя значительно выросла, предприятие Мацуситы легко могло превратиться в организацию с единственным сильным лидером и фанатичными, но слабыми последователями. Дивизиональная система помогла противостоять такой тенденции. Ответственность была возложена на многих других людей. К. М. получил новую роль, к которой ему предстояло приспосабливаться. Возможно, наилучшей иллюстрацией последовавшего роста может служить пример Иуэ [33] . Из фирм, где преобладает культовая личность, «вторые номера» уходят довольно редко, а если и уходят, то никогда не повторяют достижений харизматического лидера. Тем не менее Иуэ после Второй мировой войны основал Sanyo Corporation.

33

Аратаро Такахаси также вырос в очень сильного руководителя, впоследствии став председателем совета директоров MEI.