Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коттер Джон П.

Война обошлась Японии в миллионы жизней и четверть национального богатства. По некоторым оценкам, было разрушено 2252 тыс. зданий¹. Люди находились в растерянности, нация, никогда не проигрывавшая больших войн иностранным державам, пыталась осознать значение поражения. Продовольствия не хватало, начался голод. Последствия двух атомных бомбардировок были ужасны. Экономика находилась в руинах.

Вспоминая те дни в своей автобиографии, основатель фирмы Sony Акио Морита писал: «В Токио работали лишь 10 % трамваев. В рабочем состоянии было всего 60 автобусов, совсем немного автомобилей и грузовиков. Когда кончилось жидкое топливо, большинство из них были переведены на уголь и дрова. Свирепствовали эпидемии, количество больных туберкулезом достигло уровня 22 % населения. В больницах не было ничего, даже бинтов, ваты и дезинфицирующих средств. Полки магазинов были пусты или

заполнены такими абсолютно бесполезными в данной ситуации товарами, как скрипичные смычки и теннисные ракетки без струн»².

Было очевидно, что и всю страну, и Matsushita Electric ожидает нелегкое будущее. Положение и в стране, и в компании было чрезвычайно сложным. Однако мало кто мог предположить, что MEI ожидали еще более суровые испытания. Для компании, ее сотрудников и менеджеров, как и для ее основателя, последующие несколько лет стали даже более тяжелыми, чем годы войны.

Большинство японцев никогда не слышали голоса императора до того момента, когда 15 августа 1945 г. он объявил по радио, что война окончена. Для Мацуситы возможность поражения не была тайной с середины предшествовавшего года. Тем не менее объявление императором — о безоговорочной капитуляции застало его врасплох³.

В ту ночь он почти не спал. 16 августа, когда миллионы японцев пытались осознать произошедшее, К. М. собрал руководство компании, чтобы обсудить сложившуюся в стране и фирме ситуацию. На следующий день после капитуляции он заявил своим помощникам о том, что, по его убеждению, надо делать. Он казался сосредоточенным, говорил назидательным тоном, в его словах звучала твердая решимость.

«Мы должны… приступить к восстановлению страны. Это высший долг каждого гражданина. Компания, в соответствии с ее миссией, должна в кратчайшие сроки восстановить свои заводы и добиваться роста производства бытовой техники. Это не только наша миссия, но и наша обязанность»⁴.

Жизнь заставила его выработать привычку к жесткому самоконтролю, и он редко выражал свои сокровенные чувства, поэтому трудно предположить, какие в действительности мысли занимали его в тот день. В течение многих лет следовавшие одна за другой трагедии заставляли его пересматривать поставленные задачи и переосмысливать жизненные цели. В 1930-е годы ему со всей ясностью открылась сила гуманистических идей. В 1944 г., когда война приближалась к развязке, он, должно быть, размышлял о своих действиях в случае поражения Японии. Он не мог не прийти к выводу, что единственный возможный путь и для него, и для его компании — это возврат к миссии, провозглашенной в 1932 г., но забытой во время войны. Провозгласить подобные идеалы в атмосфере всеобщего уныния, охватившего общество после войны, было непросто. Однако недаром все прошедшие десятилетия Мацусита учился сложному искусству внушать оптимизм не только самому себе, но и другим.

Мы не располагаем точными данными о том, что происходило в последующие недели, нам известно лишь, что К. М. и близкие к нему люди много работали для того, чтобы перевести экономику на мирные рельсы. Не успели они добиться ощутимых результатов, как их усилия были остановлены. 2 сентября фирма получила приказ оккупационной администрации прекратить производство. Аналогичную команду получили все заводы, выполнявшие во время войны военные заказы. Любая производственная деятельность без разрешения штаба командования союзников была строго запрещена⁵.

Компания подала заявку на производство бытовой техники. Ожидая ответа, менеджеры MEI стремились провести изменения, необходимые для возврата к производству гражданской потребительской продукции. В условиях полной неопределенности положения компании время ожидания показалось бесконечным, однако разрешение властей было получено менее чем через шесть недель, что было относительно недолгим сроком.

3 ноября Мацусита попытался сплотить работников и воодушевить их для выполнения предстоящей работы. «Послевоенная нехватка товаров, — сказал он им, — оказалась более значительной, чем мы предполагали. Единственный путь восстановления японской экономики — решительное расширение и увеличение производства, как бы ни была трудна эта задача в нынешних условиях. Наши собственные условия жизни, составляющие основу и источник роста производства, крайне суровы. Мы не сможем выжить на одном нормированном распределении, а цены на товары продолжают расти. Мы быстро приближаемся к кризису. Если положение будет развиваться в том же направлении, японская экономика может оказаться на грани катастрофы. Поэтому, как бы ни были тяжелы условия, мы должны предпринять еще одно решительное усилие для возобновления производства. Я прошу всех

вас стиснуть зубы и оставаться на рабочих местах. Я твердо уверен, что ваше мужество и непоколебимость будут вознаграждены. Давайте приложим все усилия к тому, чтобы не оказаться побежденными и деморализованными нашими несчастьями. Настало время вновь подтвердить нашу миссию как производителей и добиться увеличения выпуска продукции. Я призываю вас к сотрудничеству и напряжению всех сил».

Когда в декабре 1945 г. оккупационная администрация приняла закон о создании рабочих организаций, рабочие MEI организовали профсоюз, так же поступили и рабочие других крупных компаний [41] . В течение длительного времени эти новые организации находились под сильным влиянием социалистов и коммунистов и были враждебно настроены по отношению к компаниям⁹. Менеджеров, посещавших учредительные съезды профсоюзов, либо игнорировали, либо осыпались оскорблениями¹⁰. Чувствуя настроения рабочих, президенты корпораций держались на расстоянии. Известен лишь один случай, когда глава крупной компании поступил иначе, и этот факт многое говорит и о «японском менеджменте», практиковавшемся сразу после войны, и о личности того руководителя.

41

Как пишет Майкл Ёсино, «для подавляющего большинства рабочих, отчаявшихся сохранить свои рабочие места в условиях безудержной инфляции и обеспечить хотя бы минимальные средства к существованию, организованное рабочее движение представляло собой единственно возможное решение». В результате «к 1947 г. в профсоюзы вошли более 4 млн рабочих, что составляло почти половину общего числа лиц наемного труда»⁸.

Первое собрание профсоюза Matsushita Electric состоялось в конце января 1946 г. в зале Общественного центра в Наканосиме. На нем присутствовало более четырехсот человек, в том числе и сам К. М. Придя без приглашения, он уселся в зале среди сотен других людей. В какой-то момент он попросил слово для короткого выступления. Люди, ведущие собрание, вначале отказали ему, но затем все же уступили.

Это был смелый поступок, и его последствия могли оказаться противоположными тем, которых добивался К. М. Они могли еще более усилить влияние радикальных антикапиталистических элементов. Но в тот день ему сопутствовала удача, и эта удача была подкреплена его умением воздействовать на публику, сочувствием к нему людей и его даром предвидения.

Если верить документам, его речь длилась всего три минуты. Он сказал своим работникам, что доверяет им и уверен, что менеджмент и профсоюз могут существовать в согласии друг с другом¹¹. Наиболее фанатичным деятелям нового профсоюза речь не понравилась, но, как отмечает один из присутствовавших на том собрании, аудитория ответила громкими аплодисментами¹².

Это была маленькая, но важная победа в чрезвычайно сложный период.

Как и все новые рабочие организации, объединение работников MEI предъявило компании требования, осложнившие ее восстановление. Однако, в отличие от других профсоюзов, здесь не было проявлений агрессии. Направленная против компании риторика не встретила поддержки у большинства работников, и коммунистическая пропаганда не приобрела сторонников.

В феврале 1946 г. масштабы задач восстановления представлялись невероятно огромными. В марте их решение еще более осложнилось, когда оккупационные власти причислили Matsushita Electric к списку компаний-дзайбацу¹³.

Дзайбацу представляли собой крупные конгломераты, часто контролируемые привилегированными семьями и фактически подкармливаемые правительством. Согласно одной авторитетной оценке, свыше трети оплаченного акционерного капитала в Японии принадлежало десяти крупнейшим компаниям¹⁴. Страны-победители видели в этих огромных объединениях ядро военно-промышленного комплекса. Хотя большинство политиков были заинтересованы в послевоенном восстановлении Японии, кое-кто настаивал на ее наказании [42] . Ряд постановлений, вынесенных в то время, в том числе направленных против дзайбацу, носили очевидно карательный характер.

42

Одни предлагали не позволять Японии осуществлять реиндустриализацию, Другие требовали репараций, подобных наложенным на Германию после Первой мировой войны.