Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коттер Джон П.

«С сегодняшнего дня эта далеко идущая мечта, это священное призвание станет нашим идеалом и нашей миссией, а ее осуществление — обязанностью каждого из нас. Я надеюсь, что, коль скоро судьба привела вас в Matsushita Electric, выполнение этой миссии станет нашей общей радостью и ответственностью… Я буду вести вас к этой цели со всей решительностью, энергией и энтузиазмом… Самое важное заключается в том, чтобы стремиться в полной мере достичь счастья в собственной жизни и в то же время проявлять заботу о будущих поколениях»¹⁸.

Его выступление не слишком вдохновило слушателей, присутствовавшие на том собрании вспоминают, что речь его было страстной, jo призывы выглядели идеалистичными¹⁹. Закончив, Мацусита спросил, есть ли желающие выступить. Таких оказалось много,

и некоторые говорили весьма эмоционально²⁰.

Если бы его поведение в течение всех 15 лет не свидетельствовало о постоянной заботе о других, его слова вряд ли вызвали бы доверие. Но в его призыве не было никакого противоречия с его стилем управления организацией. Его слова обозначили лишь более широкое и перспективное видение предприятия. Новая миссия связывала цели компании с фундаментальными человеческими ценностями.

Часть его аудитории восприняла выступление со значительным скептицизмом. Ликвидировать бедность? Две или три сотни лет? Подобные сомнения лишь возросли, когда позже они поняли, что MEI вовсе не должна была стать социалистическим или конфуцианским предприятием, обслуживающим общество, игнорируя прибыль [27] . Напротив, миссия состояла в том, чтобы удовлетворять общественные потребности за счет производства большего количества необходимых товаров и услуг при их меньшей стоимости, а это требовало прибыли как источника финансирования новых технологий и новых производственных мощностей.

27

Философия Мацуситы не содержала противоречия между служением обществу и стремлением к прибыли, по крайней мере применительно к условиям конкурентного рынка. Логика была простой. Потребители вполне заинтересованы в том, чтобы оплачивать прибыль производителя, коль скоро комплекс параметров «цена/качество/обслуживание» обладает для них высокой ценностью. Чем выше эта ценность, тем большее число потребителей захотят ее оплачивать, и, таким образом, тем выше прибыль. По существу, прибыльность продукта является показателем того, в какой мере он отвечает общественным потребностям²¹. При такой логике поглощающий усилия конфликт между экономическим результатом и общественным благом исчезает, по крайней мере в условиях высококонкурентного рынка. Как убедительно показали экономисты, на неконкурентном рынке этот конфликт сохраняется, тогда как на рынках, для которых характерны высокая конкуренция и «избыточная» производственная мощность, невозможно получать прибыль, не производя продукт, обладающий потребительской стоимостью.

Со временем его идеи расширились и приобрели большую четкость. Цель предприятия, говорил он, состоит не в максимизации богатства акционеров или краткосрочных прибылей. Основная задача — не доля рынка, число патентов или норма прибыли на капитал. Миссия состоит не в том, чтобы создавать высокооплачиваемые и гарантированные должности для менеджеров. Не в том, чтобы увеличивать экспорт или обеспечивать национальную безопасность Японии, и не в том, чтобы стать «социально ответственным» предприятием, не получающим прибыли или отдающим ее целиком на благотворительные цели.

На Западе идеи Мацуситы показались бы в высшей степени спорными, но в Японии, по крайней мере при поверхностном взгляде, они не сильно отличались от того, что говорили некоторые другие бизнесмены²². В то время часто можно было услышать выражения «на благо страны» или «на благо общества». Однако более пристальное и детальное рассмотрение указывает на три важных отличия. Мацусита говорил главным образом о служении обществу путем создания доступных людям товаров, но не о развитии экономики и технологии для защиты Японии от западных держав²³. Он четко определял важную роль прибыли, что было весьма необычно для Японии того времени²⁴. Он также шел значительно дальше приуроченных к подходящему случаю заявлений о высоких целях корпорации. Он изложил свои принципы в письменном виде и требовал, чтобы работники вслух повторяли их в начале каждого рабочего дня.

В 1980-е годы сотни корпораций во всем мире принимали заявления о принципах или ценностях, призванные направлять действия работников²⁵. Некоторые из них, вероятно, делали это, просто следуя моде. Другие формулировали подобные документы, так как считали, что небольшое число четких принципов более полезно в условиях быстро меняющегося мира, чем книги, содержащие скучнейшие правила и описания процедур и методов.

В США прообраз всех этих формул корпоративных ценностей был создан в 1940-е годы Робертом Вудом Джонсоном²⁶. «Кредо» генерала Джонсона в слегка измененной форме можно и сегодня увидеть в кабинетах большинства менеджеров фирмы Johnson and Johnson. При первом чтении этот документ выглядит претенциозным, тем не менее руководители фирмы постоянно заявляют, что он помогает им управлять поведением менеджеров.

Еще за десять лет до того, как генерал Джонсон написал свое «кредо», Коносуке Мацусита составил свой собственный набор принципов бизнеса [28] . Он был изложен в Послании президента от 27 июля 1933 г. К. М. призывал всех принять на себя обязательство следовать определенным идеалам²⁷.

Служение обществу, обеспечивать производство высококачественных товаров и услуг по разумным ценам, внося тем самым вклад в достижение благосостояния и счастья людей во всем мире.

28

Некоторые крупные японские предприятия, например Mitsui, формулировали свои наставления, или принципы, еще в 1700 г. К. М., несомненно, знал об этом. Однако фирма Мацуситы была первой крупной фирмой, как в Японии, так и вне ее, которая создала набор руководящих принципов в его современном виде.

Справедливость и честность: быть честным и справедливым во всех деловых операциях и в личных поступках, всегда принимать взвешенные решения, свободные от предубеждений.

Коллективный труд на общее благо: объединять способности и усиливать решимость к достижению общих целей на основе взаимного доверия и полного признания индивидуальной независимости.

Постоянное самосовершенствование, постоянно стремиться к улучшению корпоративных и личных результатов, даже в самых неблагоприятных обстоятельствах, с тем чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.

Вежливость и смиренность: всегда быть скромным и почтительным, уважать права и нужды других, способствовать улучшению окружающей среды и поддерживать общественный порядок.

В 1937 г. сюда были добавлены еще два пункта.

Соблюдение естественных законов: следовать законам природы и согласовывать мышление и поведение с постоянно меняющимися условиями, с тем чтобы обеспечивать постепенный, но неуклонный прогресс во всех областях.

Благодарность за благодеяния: всегда быть благодарным за все полученные благодеяния и доброту, с тем чтобы жить в мире, радости и достоинстве и преодолевать любые препятствия на пути к подлинному счастью [29] .

Подобные мысли часто встречаются со скептицизмом, особенно на Западе. У нас есть достаточные основания опасаться, что они являются либо не слишком осмысленными упражнениями в красноречии, либо используются для манипуляции человеческим сознанием. Хотя жители Азии с их конфуцианским наследием более восприимчивы к такого рода идеалам, даже японцы могли отнестись к ним с подозрением, и такие люди нашлись в Matsushita Electric.

29

В разные годы появилось несколько формулировок этих принципов на английском языке. Здесь я цитирую английский перевод автобиографии Мацуситы. Авторизованная версия, изданная в 1993 г., имеет некоторые отличия.