Лидерство, основанное на принципах

Кови Стивен Р.

Дополнительным эффектом децентрализации стало то, что у наиболее преуспевающих менеджеров местных ресторанов повысился общественный статус и возросли возможности для расширения ресторанной сети посредством привлечения в корпорацию других ресторанов. Это для многих послужило дополнительным стимулом развивать свою компетентность и проявлять инициативу. В результате альтернативных вариантов карьеры уменьшилось число семейных проблем у сотрудников компании.

Что касается верхних эшелонов компании, то здесь больше не занимались управлением, контролем, мотивацией и оценкой – теми вопросами, которые прежде отнимали так много времени.

Теперь руководители направили энергию на обучение и развитие работников, на консультирование, наставничество и помощь тем, кто нуждался в ней. Они перестали кормить менеджеров рыбой и стали учить ловить ее.

Это дало им возможность больше заниматься долгосрочным планированием, организацией и подготовкой людей – теми обязанностями, которыми им приходилось пренебрегать в прежние дни «кризисного управления».

Возможно, самым важным благом этой децентрализации стало то, что она подтолкнула руководителей компании по-новому взглянуть на глубоко укоренившиеся, но неэффективные методы делегирования полномочий, коммуникаций и воспитания работников.

Когда начались преобразования, многие гадали, что из этого выйдет. К всеобщему удивлению, переход был осуществлен достаточно гладко. По существу, компания была реорганизована за три дня, и очень скоро новый уровень лидерства стал очевиден для всех работников. Людей призвали брать на себя больше ответственности, учили применять правильные принципы.

На личном уровне, однако, этот переход дался не так легко. Работникам всех уровней пришлось осуществить переоценку ценностей, изменить привычки, пережить болезни роста. Но поскольку все знали, что в перспективе это приведет к благотворным изменениям как в личном, так и в организационном плане, и поскольку руководители компании сохраняли твердую приверженность своей новой стратегии, это сработало.

Когда видение того, какой может стать компания, распространилось по всей организации, каждый работник проникся высоким чувством миссии. Изменилась сама культура компании.

Такие долгосрочные результаты являются естественным продолжением применения правильных принципов управления и лидерства в любой организации.

От автора

Строго говоря, организационного поведения не существует. Есть поведение людей, и все остальное определяется им.

Главное расхождение между Зигмундом Фрейдом и Карлом Юнгом касалось совести. Фрейд считал совесть, или «сверх-я», в первую очередь социальным продуктом. Юнг же утверждал, что она составляет часть коллективного бессознательного, возвышаясь над слоями культуры, расы, религии, пола или национальной принадлежности.

Я считаю, что прав был Юнг, а не Фрейд. Помогая тысячам людей и организаций по всему миру в подготовке заявлений о миссии или ценностях, я приобрел достаточный опыт и могу сказать, что при наличии четырех условий: 1) достаточном количестве людей; 2) их свободном взаимодействии; 3) хорошей информированности о текущем положении вещей; 4) свободном выражении мнений без боязни насмешек или преследований – ценности и принципы подразумевают по сути одно и то же, независимо от того, какими словами они сформулированы, независимо от стран, культур, религий и рас.

Ганди подчеркивал: «Человек не может действовать правильно в одной сфере жизни, действуя неправильно в другой. Жизнь – неделимое целое». Мать Джона Уэсли поучала своего сына: «Все, что ослабляет твой

разум, огрубляет твою совесть, мешает чувствовать Бога, отнимает вкус к духовному, все, что возвышает твое тело над разумом, есть грех, каким бы невинным он ни казался».

Кроме того, я верю, что коллективное бессознательное идет от Бога и имя ему Бог, и, следовательно, это и есть высшая нравственная сила во Вселенной. Нет в жизни более важного дела, чем ежедневное изучение слова божьего, оно, как компас, указывает нам направление «истинного севера» – путь к нашей божественной судьбе.

Боюсь, что, пока большинство людей не проникнутся духом следующих слов Бернарда Шоу, сегодняшние социальные проблемы будут мешать развитию экономики и развращать все общество.

«Истинная радость жизни – быть избранным для служения цели, которую ты сам считаешь великой. Быть частью сил природы, а не маленьким, эгоистичным и нервным клубком болезней и напастей, сетующим на то, что мир не старается сделать тебя счастливым. Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь принадлежит всему обществу и пока я жив, моя главная привилегия делать все, что в моих силах. Я хочу изнурять себя работой до гробовой доски, ибо чем больше я работаю, тем больше я люблю. Я радуюсь той жизни, какая есть. Жизнь для меня – не короткая свечка, а огромный факел, который мне дано нести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям».

Благодарности

Хотя я беру на себя всю ответственность за идеи, высказанные в этой книге (за исключением пяти глав, написанных в соавторстве), мне хочется воздать должное моему другу и коллеге Кену Шелтону, который сделал все, чтобы эта книга стала реальностью. Почти восемь лет он работает главным редактором нашего бюллетеня Executive Excellence, из которого и был взят этот материал. Он слушал мои бесчисленные выступления, проводил беседы, редактировал множество рукописей, а потом представлял мне на подпись готовые черновики всех глав этой книги. Он, а также мой друг, палочка-выручалочка и творческий соратник Грег Линк при поддержке Боба Асахины, вице-президента издательства Simon & Schuster, немало способствовали разработке концепции и редактированию этой книги.

Этот труд является плодом принцип-центричной, взаимозависимой синергии более чем 300 сотрудников Центра лидерства Кови, а также наших клиентов и поставщиков. Их верность идеям нашей миссии, принцип-центричной жизни, качества и достижения совершенства служили мне постоянным источником вдохновения, поддержки и возможности учиться и быть лучше. Я выражаю им свое глубокое восхищение и благодарность за их служение человечеству.

Особенно я благодарен людям, принявшим участие в написании этой книги:

доктору Блейну Ли за его главу «Принцип-центричная власть», а также за его дружбу и большой вклад в успехи нашей фирмы и наших клиентов;

Роджеру Мерриллу за его главу «Организационный контроль и самоуправление», за усилия, нацеленные на достижение синергии и за его дружбу;

Кейту Галледжу за его главы «Лидерство абсолютного качества» и «Семь навыков и 14 пунктов программы Деминга», а также за его жажду знаний и внимание к деталям;

Чаку Фарнсуорту за его главу «Принцип-центричная среда научения» и страстную преданность делу применения идей принцип-центричного руководства в воспитании будущих поколений;