Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Шрифт:
Что должны делать руководители
Темп изменений ускорился на наших глазах, и понятие статус-кво больше не актуально. Очень важно отслеживать тренды, которые дают представление о новых факторах, способных повлиять на настоящее и будущее организации. Кроме того, руководителям нужно изыскивать способы убеждения сотрудников в том, что в изменениях нет ничего страшного, и им стоит принять их. Об этом легко говорить, однако делается это нечасто. Когда руководитель подкрепляет эту идею видением и четкими задачами, он открывает перед сотрудниками возможность увидеть позитивную сторону происходящих изменений и оценить их значение для себя лично. Руководители, побуждающие сотрудников
Как обеспечить ясность целей организации
Вопросы для руководителя
• Насколько хорошо мой коллектив понимает свои задачи?
• Насколько ясно я дал понять, что моя роль состоит в поддержке миссии коллектива?
• Советы руководителю
• Дайте понять, что глупых вопросов не существует в природе. Если не задавать вопросов, восторжествует неведение.
• Прививайте навыки критического мышления: как оценивать ситуацию, рассматривать варианты и принимать обоснованное решение.
• Ставьте перед менеджерами задачу принимать решение на основе того, что им известно в данный момент, не дожидаясь уточнения всех возможных параметров.
• Поощряйте зрелых менеджеров к принятию решений на основе собственного опыта. Учите молодых подающих надежды менеджеров делать выводы из опыта.
• Проповедуйте прагматизм: искусство мыслить творчески и предпринимать практические действия, продиктованные здравым смыслом.
• Поощряйте сотрудников думать и действовать прагматично – то есть находить практические воплощения для удачных идей.
Глава 4. Обратите целеустремленность в выдающиеся результаты
«Искусство быть мудрым есть искусство знать, чем можно пренебречь».
Изменения происходят потому, что люди находят более удобные способы результативной работы и решения задач. Так произошло и с производством авторского пива – пива, изготавливаемого небольшими партиями, традиционным способом и с применением тщательно отобранных качественных ингредиентов, в первую очередь хмеля. Один человек с тремя дипломами Гарвардского университета увлекся идеей ремесленного производства пива и помог сделать его более массовым. Джим Кук получал неплохие деньги, работая консультантом в престижной фирме Boston Consulting Group, но пивоварами были его отец и дед, которые жили в родном Цинциннати, штат Огайо.
Когда Кук создавал свою Бостонскую Пивоваренную Компанию в 1984 году, он, помимо текущего в его жилах хмеля, имел еще одно преимущество: умение быть нахальным. Как пишут в своей книге «Радикальный маркетинг» Сэм Хилл и Гленн Рифкин, у Кука одинаково хорошо получалось варить пиво и убеждать всех подряд в его достоинствах. Эта репутация только укрепилась, когда его пиво Samuel Adams получило приз «Выбора Публики» на Фестивале Великого Американского Пива в Колорадо – всего через шесть недель после начала работы компании. Кук использовал это достижение для агрессивной пиар-кампании, в результате которой приобрели известность и его предприятие, и он сам. В 2010 году Кох говорил газете Wall Street Journal: «Я верю в то, что великое пиво создается душой человека, который его действительно любит. Это ощущение невозможно подделать».
Кук не только говорил – он водил электропогрузчик на складе и работал главным пивоваром своей Бостонской Пивоварни – и, в дополнение к этому, еще и целыми днями торговал своим пивом по барам Бостона и его окрестностей. Со временем спрос на авторское пиво стал расти: сегодня это – многомиллиардная отрасль бизнеса с более чем 1500 пивоварен и миллионами поклонников. Бостонская Пивоваренная Компания – одна из небольшой группы производителей авторского пива, которые содействовали воспитанию вкусов потребителей.
И спустя четверть века с начала своей карьеры в этом бизнесе Кук не снижает планку намерений. В интервью Wall Street Journal он сказал: «Я хочу, чтобы американское авторское
Удастся ли Куку претворить в жизнь свою высокую мечту? Время покажет. Но важно то, что изначально он преследовал вполне практическую цель: делать отличное пиво, которое будет нравиться людям. И в этом вполне преуспел. В 2010 году Бостонская Пивоваренная Компания – с рыночной капитализацией на уровне 790 миллионов долларов – была главным производителем авторского пива в Америке [88] .
87
Сэм Хилл и Гленн Рифкин Radical Marketing (New York: Harper Business, 1999), сс. 225–47; Дэвид Кесмодел, ‘‘Revolutionizing American Beer,’’ Wall Street Journal, 19 апреля, 2010; Джеми Аллен ‘‘Sam Adams Brewer: Джим Кук: Beer Career,’’ CNN.com, 16 марта, 2001.
88
Кесмодел, ‘‘Revolutionizing.’’
Для автора книжек о лидерстве Джона Максвелла «главным принципом мотивации является лозунг «делай, как я». Следовательно, «цель должна быть наглядной», то есть видимой и представляемой людьми [89] . В своей эпохальной книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас пишут о том, что «главная роль цели – направлять и вдохновлять» [90] . Целеполагание придает импульс видению, поскольку цель является квинтэссенцией намерений и средоточием усилий. Таким образом, видение становится первым шагом на пути от осознания целей к действию.
89
Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.
90
Джеймс К. Коллинс и Джерри Поррас «Построенные навечно» (New York: Harper-Business, 1994), с. 78.
В моей книге «Как великие руководители получают выдающиеся результаты» я рассказываю о том, как лидеры продвигают свои организации – от видения к результатам. Процесс начинается с формулирования видения. Затем надо обеспечить поддержку видения людьми, дав им возможность поучаствовать в его создании. А когда люди присоединились, надо переходить к делу. Мы называем это имплементацией, или воплощением. Дисциплина, подразумевающая ответственность людей за свои действия, придает процессу воплощения четкость и неукоснительность [91] .
91
Джон Бальдони «Как великие руководители получают великие результаты» (New York: McGraw-Hill, 2006).
Цель способствует четкости
Описывая целеполагание, Джон Максвелл вспоминает о разговоре с давно знакомым топ-менеджером. Этот человек сумел достичь многого, но чувствовал усталость и разочарованность в связи с тем, что решил все свои задачи. Максвелл посоветовал ему отойти от задач и сфокусироваться на росте. «Пределов роста не существует, а у каждой задачи есть пределы», – сказал он [92] . Задачи подходят для выработки общего направления, а не для поддержания необходимого уровня энергичности, которому требуется цель.
92
Максвелл, интервью.