Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя
Шрифт:
• Поощряйте ротацию должностей. Позволяйте сотрудникам осваивать новые профессии, что даст им возможность работать кросс-функционально.
• Дайте понять, что вы положительно относитесь к желанию сотрудников повышать уровень своей ответственности.
Глава 7. Закаляйте свою целеустремленность
«Секрет успеха – настойчивое стремление к цели».
«Я полагаю, что ни одному человеку не приходилось встречаться с таким же разнообразием затруднительных положений при столь же малом количестве средств к тому, чтобы выпутаться из них». Так высказался человек в конце долгого года,
Такие чувства испытывал не какой-то незадачливый горе-генерал. Это был не кто иной, как наш первый верховный главнокомандующий Джордж Вашингтон. И как бы ни было заманчиво подать в отставку, Вашингтон сделал то, что делают великие лидеры перед лицом трудностей – он контратаковал. Историк Дэвида Хаккетт Фишер рассказывает нам, что генерал Вашингтон успешно атаковал гессенский гарнизон в Трентоне, а тремя днями позже перешел реку Делавар и занял плацдарм, на котором мог противостоять британскому контрнаступлению [173] .
173
Дэвид Хаккетт Фишер, Washington’s Crossing (New York: Oxford University Press, 2004); а также в American Heritage 50, № 4 (зима 2010).
Вашингтон наверняка немало знал о целеустремленности. Она закалила его на долгие годы служения стране. Но из рассказанной выше истории мы понимаем, что и ему, как многим хорошим руководителям, время от времени могли быть свойственны сомнения. Важно, как с ними быть. Руководитель, столкнувшийся с кризисной ситуацией, может извлечь из истории Вашингтона три урока:
1. Не надо упиваться собственным несчастьем. Вашингтон мог признаться в сомнениях братьям, но не показывал подобных чувств своим офицерам. Хорошие руководители признают наличие недостатков, но ищут пути их преодоления. Неуверенность в себе подталкивает их к действиям.
2. Проведите изменения. Изгнание из Нью-Йорка, бегство на Лонг-Айленд и последующие поражения послужили для Джорджа Вашингтона сигналом к тому, что пора что-то менять. Как рассказывает Фишер, он полностью изменил структуру командования, улучшил систему снабжения и сменил стиль руководства [174] . Эффективные руководители знают, что прежде чем требовать изменений от других, надо совершить их в себе. Изучите свою манеру управления, чтобы выявить ее неэффективные стороны. Вы можете слишком увлекаться ручным управлением или, наоборот, вести себя чересчур отстраненно, действовать тактически, а не стратегически. И всегда полезно получить совет со стороны.
174
Там же.
3. Переходите в наступление. Когда Вашингтон принимал решение атаковать Трентон, на Нью-Джерси обрушился ураган со снегом – и неожиданность стала его преимуществом. Действия, предпринятые в неблагоприятной обстановке, могут взбодрить ваш коллектив. Думая про себя, что все пропало, руководитель подталкивает свои войска к действию и заставляет совершить невозможное.
Хотя описанное выше и сослужило службу Вашингтону, это было еще далеко не все. Американская революция продолжалась еще шесть лет, формирование страны заняло еще десятилетие. Поэтому
Внутреннее воспитание целеустремленности
Действовать вопреки обстоятельствам может быть полезно. Хотя победа Вашингтона под Трентоном и не означала победы в войне, но благодаря ей французы решили вступить в военные действия, американцы перестали переходить на сторону врага, а британцы трезво оценили свое положение. Поэтому, хотя неравная схватка может и не принести желаемого конечного результата, она придаст вашей команде сил и уверенности в себе. И, оглядываясь назад, мы можем сказать, что победа при Трентоне – один из важнейших поворотных пунктов войны. Но подобное возможно, только когда вы трезво оцените ситуацию, воодушевитесь – и воодушевите свой коллектив на изменение хода событий.
Для Вашингтона главным было действовать, но для руководителей бизнеса действие должно сочетаться с намерением. До настоящего момента мы рассматривали, что нужно делать руководителям, чтобы придать целеустремленность своим организациям и коллективам. Настало время разобраться, как лидеры могут сделать целеустремленной собственную жизнь. Ведь руководить людьми можно, лишь будучи уверенным в собственном предназначении.
Приоритет мысли
Целеустремленность начинается со здравого размышления: прежде чем действовать, надо дать себе время подумать. Выступая в программе Fresh Air по радио NPR, д-р Лиза Сандерс говорила интервьюеру Дэйву Дэвису, что врачам больше платят за то, что они делают, а не за то, что они размышляют. Сандерс, которая ведет колонку «Диагноз» в The New York Times, ссылалась на то, что зарабатывает больше на удалении вросшего ногтя, чем на диагностике серьезного заболевания. Эта разница между оплатой диагностики и самой процедуры многие годы дебатируется в медицинском сообществе [175] .
175
Радиопередача Дэйва Дэвиса по радиосети NPR от 10 августа 2009 года. Д-р Сондерс также пишет о здоровье в New York Times.
Руководителей оценивают с точки зрения результативности, то есть того, что удается сделать им и их коллективам. Это хорошо и правильно, но погоня за результатом зачастую заставляет руководителей действовать быстро – прежде чем появляется время на то, чтобы обдумать возможные последствия. Лидерам следовало бы сделать шаг назад – и установить приоритет мысли.
Никто не может быть против того, чтобы обдумывать действия заранее, но часто на нас наваливается такая куча дел, что мы вынуждены сначала делать, а потом думать. Можно вспомнить о многочисленных товарах, в первую очередь в области программного обеспечения, которые выбрасывались на рынок в недоработанном состоянии только для того, чтобы соблюсти сроки – и терпели фиаско в силу изобилия дефектов. Этого могло и не быть, если бы у разработчиков было время на анализ проблем, а не на латание дыр в последний момент перед плановой датой.
Каждый менеджер должен ввести в свою практику выделение специального времени для обдумывания проблемы.
Оценка ситуации. Менеджерам нужно знать, что происходит, а что нет. Посмотрите на ход работ по проекту. Идут ли они по графику и в соответствии с бюджетом? Если да, то почему? Если нет, то чем это объяснить? Подумайте над следующими шагами. Прежде чем действовать, надо понимать текущую ситуацию.
Диагностика проблемы. Определитесь с ситуацией и решите, что делать. Раздумья должны быть частью процесса – отведите им строго определенное время.