Ловушки мышления
Шрифт:
Конечно, мы не должны считать поглощения с сопровождающими их проявлениями эго, эмоциями и конкуренцией типичными примерами решений в организациях {25} . Но за пределами мира сделок средний менеджер, принимающий обычные решения, должен легко уворачиваться от подростковых ловушек, верно?
За ответом обратимся к Полу Натту, который, наверное, лучше всех знает о том, как менеджеры принимают решения. В 2010 году Натт, работавший в школе бизнеса при Университете штата Огайо, вышел в отставку. В течение предшествующих 30 лет он собирал примеры решений, как некоторые собирают марки. Он анализировал решения, принимавшиеся компаниями: McDonald’s рассматривает новый дизайн для своих кафе; некоммерческими организациями: сельская больница на 250 коек принимает
25
В книге Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» проблемам слияний и поглощений посвящена целая глава (см. главу 4, с. 77–107). Исследование KPMG обсуждается на с. 77.
В каждой ситуации Натт собирал данные определенным способом. Сначала он брал интервью у первых лиц, принимающих решение, обычно CEO или COO [21] . Затем он проводил перекрестную проверку их сообщений с помощью двух других «информаторов», обычно старшего менеджера и того, кто наблюдал за процессом решения. И, наконец, оценивал успешность решений. Не доверяя суждениям принимавших решения первых лиц, которые могли быть пристрастными, он просил информаторов оценить качество решений. Привело ли решение к желаемому? Был ли успех устойчивым во времени?
21
Chief Operating Officer, операционный директор. Прим. пер.
В исследовании, проведенном Наттом в 1993 году, таким трудоемким способом было проанализировано 168 решений, что привело к ошеломляющему выводу: из команд, которые он изучал, только 29 % рассматривали более одного варианта [22] . Для сравнения, 30 % подростков из исследования Фишхоффа рассматривали более одной альтернативы.
Создается впечатление, что большинство организаций используют тот же процесс решения, что и подростки с бушующими гормонами. Организации, как и подростки, слепы в выборе. И это имеет серьезные последствия: Натт обнаружил, что долгосрочные эффекты решений «да или нет» оказались неудачными в 52 % случаев, в сравнении с 32 % решений, когда рассматривались две или более альтернативы.
22
Обратите внимание, что решение «да или нет» мы считаем одной альтернативой. Эта альтернатива либо принимается, либо отклоняется. Прим. авт.
Почему решения «да или нет» чаще оказываются неудачными? Натт утверждает, что, когда менеджер рассматривает один вариант, он б'oльшую часть времени задает себе вопросы: «Как мне сделать эту работу? Как мне обогнать коллег?» – пренебрегая другими жизненно важными вопросами: «Существует ли лучший способ? Что еще мы могли бы сделать?» {26}
Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» – цель данной части метода WRAP «Расширьте поле выбора». Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты?
26
Пол Натт, «Идеи по поиску решений в организациях» (Paul C. Nutt (1993), “The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making,” Management Science 39: 1071–1085). Сравнение частоты неудачных решений между решениями «да или нет», решениями с одной альтернативой и решениями с выбором из нескольких альтернатив представлены в табл. 4 на с. 1079. Опасность решений «да или нет» Натт объясняет на с. 78 своей статьи: «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказывается неудачной» (Paul C. Nutt (1999), “Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail,” Academy of Management Executive 13: 75–90).
Первый шаг к цели – научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.
Если вы готовы потратить некоторое усилие на более широкий поиск, то, как правило, в результате обнаруживается большее количество вариантов, чем казалось изначально.
3
Хайди Прайс была настолько расстроена тем количеством усилий, которые ей пришлось потратить на решение одного семейного вопроса, что в конце концов организовала бизнес, чтобы помочь другим семьям избежать таких же проблем {27} . В 2003 году она пыталась помочь своей дочери, заканчивавшей среднюю школу, правильно выбрать колледж. Это была борьба за поиск достоверной информации. Брошюры всех колледжей выглядели абсолютно одинаково, с обязательной фотографией группы читающих студентов разных национальностей под деревом (наверное, теперь эти фотографии следовало бы изменить на группу студентов разных национальностей, которые с помощью смартфонов скачивают информацию из «Википедии»).
27
История Хайди Прайс основана на двух разговорах между Дэном Хизом и Хайди Прайс в июле 2011 года и апреле 2012 года и разговоре с Кофилдом Шнагом в июле 2012 года.
После нескольких месяцев раздумий девушка решила поступать на программу повышенной сложности в Канзасский университет, но трудности выбора измучили Прайс. Мать и дочь были завалены сведениями, из которых было трудно извлечь нечто полезное. Заинтересовавшись, Прайс начала копаться в исследованиях по среднему специальному образованию: она хотела узнать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на успех студентов. Она начала делиться своими открытиями с друзьями, и вскоре они стали спрашивать у нее совета: какой колледж вы считаете подходящим для моего ребенка?
Убедившись в необходимости улучшить процесс выбора колледжа, Прайс с партнером организовали в Канзасе небольшую компанию помощи абитуриентам в поиске колледжа, который им подходит. Одним из первых клиентов Прайс стал ее племянник Кофилд Шнаг, выросший в Техасе, но далекий от стереотипного образа техасского подростка. Он не занимался спортом. Он не был футбольным болельщиком. Он был либеральным, умным и несколько странным. Учась в средней школе, он заинтересовался гитарами, играл в группе, выиграл литературный конкурс и помог отцу написать сценарий.
В школе ему часто бывало скучно, его оценки были посредственными. Его вряд ли допустили бы к поступлению в лучшие государственные высшие учебные заведения, Техасский университет и Техасский университет A&M [23] . Когда его отец пытался показать ему другие возможные варианты в штате, его приходилось уговаривать выйти из машины.
В одном университете его визит совпал с вечеринкой, где пьяные студенты поливали друг друга из шлангов. «Одна часть меня думала, что это весело, а другая – что это безобразие», – сказал Шнаг. Вид колледжа Animal House его не прельстил. «Я хотел понять, что во мне неправильно и годен ли я на что-нибудь. Я ощущал себя умным. Я понимал, что у меня есть интересы, но какие? Мне не хотелось выпивать на вечеринках упаковку пива. Это не было моим призванием».
23
Аграрно-технический университет Техаса. Прим. пер.
Прайс предложила Шнагу несколько колледжей, но самым лучшим ей показался Хендрикс – небольшая школа искусств в городе Конвей, известная своей претенциозной, но либеральной культурой. Шнаг никогда не слышал о Хендриксе, но согласился туда съездить. На него произвела впечатление сама атмосфера. Он захотел оставить большой хипповый город Остин и переехать в добропорядочный сельский городок в Арканзасе. Он вспоминает, как подумал: «Я могу вести здесь “монашеский” образ жизни. Я чувствовал, что смогу сосредоточиться на учебе».
В Хендриксе Шнаг расцвел. Для него это оказалось правильной средой. «В свой первый год в Хендриксе я прочитывал по три или четыре книги каждую неделю. Каждый день смотрел один, два или три иностранных фильма. Я взял курс по философии. Я превратился в настоящего ученого», – сказал он.
Шнаг хорошо учился, специализировался по двум направлениям – киноведению и английскому, и два семестра учился за границей, включая осенний семестр в Оксфордском университете. Во время путешествия в Барселону он снял документальный фильм об архитектуре Гауди.