Ловушки мышления
Шрифт:
Почему эксперимент так расстроил вторую группу дизайнеров? Авторы исследования предположили, что люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал один из авторов, Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить» {33} .
Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.
33
Исследование влияния одновременного и последовательного процессов разработки рекламных объявлений было проведено Стивеном Доу и соавт., «Параллельное изготовление нескольких макетов ведет к улучшению результатов дизайна, большему разнообразию и повышению уверенности в собственных силах» (Steven P. Dow, et al. (2010), “Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Divergence, and Increased Self-Efficacy,” Transactions on Computer-Human Interaction 17 (4).
Учитывая явные преимущества мультитрекинга, непонятно, почему он не используется большей частью организаций. Многие руководители беспокоятся, что изучение нескольких вариантов займет слишком много времени. Разумное предположение, однако исследователь Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что происходит прямо противоположное. В исследовании с участием ведущих топ-команд Кремниевой долины, то есть в среде, которая на первый план ставит скорость, она обнаружила: руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения {34} .
34
Исследование Эйзенхардт можно найти в статье Кэтлин Эйзенхардт «Быстрые стратегические решения в высокоскоростном окружении» (Kathleen M. Eisenhardt (1989), “Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments,” Academy of Management Journal 32: 543–576).
Это открытие кажется нелогичным, но Эйзенхардт предлагает три объяснения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль. Это понимание обеспечивает уверенность, необходимую, чтобы решать быстро.
Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. И как в исследовании баннеров, создается впечатление, что мультитрекинг помогает держать под контролем эго.
В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку (и возник бы соблазн уступить нецелесообразно много).
ПРИНИМАЯ НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ, найти дополнительные варианты бывает довольно просто – вы можете просто расширить область поиска. Пригласите на собеседование трех кандидатов на работу, а не одного. Если вы покупаете дом, посмотрите десять, а не пять. В конце концов, вы не можете переехать в дом своей мечты, которого никогда не видели.
Одно из эмпирических правил заключается в том, чтобы продолжать искать варианты, пока вы не влюбитесь по крайней мере дважды. Если вы нашли только одного хорошего кандидата на работу, у вас будет сильное желание уговорить себя его нанять, что подтверждает предрасположенность. Вы начнете оправдывать недостатки, которые видите: она попросила нас не звонить ее бывшему боссу, чтобы получить отзыв, но, наверное, действительно не стоит, потому что, по ее словам, босс – настоящий негодяй…
Тот же способ расширить сферу поиска можно применить к выбору автомобиля, или колледжа, или работы, хотя, конечно, существуют пределы разумного. Вам, вероятно, не нужно влюбиться в два фена, прежде чем выбрать один, и да поможет вам Бог, если вы примените этот совет к браку.
До сих пор в этой главе мы подчеркивали преимущества мультитрекинга ваших вариантов. Мы подразумевали, что чем больше, тем лучше. Однако если вы когда-нибудь заходили в магазин мороженого и из-за огромного выбора ощущали себя загнанным в угол, вы знаете: существует предел, после которого «больше» в вас просто не влезет. Это наводит нас на серьезное опасение относительно мультитрекинга. Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором?
Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред. В классическом исследовании колумбийских ученых Шины Айенгар и Марка Леппера изучалось поведение потребителей в продуктовом магазине. Однажды в магазине установили стол с образцами шести различных видов джема. Покупателям это понравилось. На другой день было представлено 24 различных вида джема. К столу с образцами подходило еще больше людей. Но на кассе исследователей ожидал сюрприз: при наличии 6 видов покупка делалась в 10 раз чаще, чем когда приходилось выбирать из 24! Создавалось впечатление, что попробовать 24 вкуса интересно, но вот окончательный выбор вызывает затруднения, если не сказать «паралич» {35} .
35
Шина Лиенгар и Марк Леппер, «Когда выбор демотивирует: можно ли желать слишком много хорошего?» (Sheena S. Lyengar and Mark R. Lepper (2000), “When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing?” Journal of Personality and Social Psychology 79: 995–1006).
К счастью, б'oльшая часть решений не требует от нас выбора из 24 вариантов. Вспомните, что мы узнали из предыдущей главы: принимая решения, люди и организации чаще всего делают выбор, как бы это помягче сказать, между одним и одним видом джема (я решаю, покупать мне вот этот клубничный джем или нет).
Вот что мы хотим сказать: добавив даже одну банку джема (то есть еще один вариант к уже имеющимся), вы существенно улучшите способность решать, избежав количества, вызывающего парализацию (для интересующихся: в примечании приведено подробное объяснение, почему мы считаем, что мультитрекинг вряд ли вызовет паралич решений) {36} .
36
Доказательства, имеющиеся в научной литературе, свидетельствуют, что, пока количество вариантов не превышает шести, паралич решения маловероятен, а некоторые недавние обзоры вообще ставят под сомнение его существование. В типичных исследованиях, которые мы находим в литературе, небольшой ассортимент 4–6 разновидностей противопоставляется ассортименту из 20–30 пунктов и, как в обсуждавшемся здесь исследовании с джемом, первоначальные результаты показывают, что люди, скорее всего, замедляют или сопротивляются процессу выбора с большим количеством, от 20 до 30, пунктов ассортимента. Эти типичные результаты, полученные в начале 2000-х, были обобщены Барри Шварцем, который в своей книге The Paradox of Choice: Why More Is Less, New York, HarperCollins, («Парадоксы выбора») настойчиво высказывался в пользу существования перегрузки выбора: почему большее оборачивается меньшим. Мы в своих книгах Switch («Переключайтесь») Made to Stick («Сделано, чтобы “прилипать”») также писали о перегрузке выбора, ссылаясь на исследования Эльдара Шафира и других, которые обнаруживали паралич решений даже при наличии всего лишь двух вариантов. Однако типичные результаты исследований косвенно свидетельствуют, что паралич наступает где-то между 6-м и 20-м вариантами.
В последнее время некоторые исследователи высказываются в пользу того, что паралич выбора не является серьезной проблемой, даже при большом ассортименте. Первоначальные демонстрации паралича выбора привлекли большой интерес, так что в 2010 году группа исследователей смогла провести метаанализ более 50 опубликованных работ, включавших более 5000 участников. Они обнаружили, что в исследованиях, которые они рассмотрели, увеличение числа вариантов недостоверно снижало удовлетворенность или мотивацию выбора. В действительности, когда люди имеют опыт или хорошо развитые предпочтения (например, к распространенным категориям пищи наподобие кофе), более широкий выбор, как правило, повышает уровень удовлетворенности. Бенджамин Шайбозен, Райнер Грифиндер и Питер Тодд, «Может ли быть слишком много вариантов? Метааналитический обзор перегрузки выбора» (Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder, and Peter M. Todd (2010), “Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-analytic Review of Choice Overload,” Journal of Consumer Research 37: 409–425).
Дискуссия продолжается до сих пор, так что если мы когда-либо перепишем «Сделано, чтобы “прилипать”» и «Переключайтесь», то вернемся к этому вопросу, чтобы решить, стоит ли и дальше останавливаться на исследованиях о перегрузке, которые мы обсуждали в этих книгах. С точки зрения нашего совета относительно мультитрекинга мы хотим отметить, что, даже если паралич выбора и наступает на 20-м варианте, научная литература показывает, что это вряд ли будет серьезной проблемой для кого-то, кто добавляет 2-й или 3-й вариант, а именно в этом и заключается наша рекомендация. И даже если в конце концов выяснится, что перегрузка выбора действительно составляет проблему при небольшом количестве вариантов, исходя из работы Пола Натта и нижеприведенного исследования немецкой технологической компании, мы считаем, что те большие преимущества, которые мы получаем при наличии двух или трех вариантов, стоят того, чтобы потерпеть немного дискомфорта от перегрузки выбора.
В доказательство того, что добавление еще одной альтернативы может привести к лучшим решениям, давайте рассмотрим способ, которым принимают крупные решения в частной немецкой технологической компании {37} . Исследователи, профессора Университета имени Христиана Альбрехта в Германии, обнаружили, что в этой компании хранятся подробные записи заседаний, в том числе обсуждения решений (эти записи были отправлены самому крупному инвестору, чтобы держать того в курсе событий).
37
Ганс Гемюнден и Юрген Хаусшилдт, «Количество альтернатив и эффективность при различных видах решений, принимаемых высшим руководством» (Hans Georg Gem"unden and J"urgen Hauschildt (1985), “Number of Alternatives and Efficiency in Different Types of Top-Management Decisions,” European Journal of Operational Research 22: 178–190). Процедура, которая использовалась для ретроспективной оценки решений, была строго определена и проводилась в течение четырех заседаний по четыре часа (когда в последний раз вы потратили четыре часа на рассмотрение своих предыдущих решений?), а для распределения по категориям использовались жесткие показатели. В результате они оценили только 26 % своих решений как очень хорошие, 34 % – как плохие и 40 % – как удовлетворительные. Конечно, это свидетельство скорее корреляционное, чем причинное, но исследователям удалось устранить один важный мешающий фактор: они показали превосходство решений на основе нескольких альтернатив как для простых, так и для сложных проблем, так что нельзя сказать, что множество альтернатив присуще только простым вопросам.
Архивы свидетельствуют: за 18-месячный период исполнительный совет обсудил и принял 83 важных решения. Решения никогда не включали более трех альтернатив, причем 95 % составляли решения «да или нет» (40 %) или выбор из двух вариантов (55 %). Получается, что люди, принимавшие решения, явно были более сведущими в том, как избежать узких рамок, чем сотрудники компаний из исследования Натта.
Университетские исследователи получили архив за многие годы, так что с помощью исполнительного совета имели возможность оценить качество решений в свете последующего успеха или неудачи. В ходе напряженного анализа, потребовавшего много часов дискуссий и обсуждений, совет разделил все 83 решения на подтвержденно хорошие, удовлетворительные и плохие.