Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают
Шрифт:
По всему миру и крупные компании, и малый бизнес были вынуждены искать новые процессы, рынки и бизнес-модели, которые дадут стабильное конкурентное преимущество. Лучшие лондонские рестораны, обладатели звезд Michelin, стали предлагать доставку на дом и наборы «приготовь сам» [3] . Stagekings, австралийская компания по созданию театральных декораций, перешла на изготовление рабочих столов для домашнего офиса под брендом IsoKing и теперь собирается выйти на европейский рынок [4] . Продавец специй Diaspora Co., лишившись поставщиков из Индии из-за локдауна, стал принимать предзаказы для привлечения денежного потока и добился роста продаж на 35 % [5] . В Тайване, где авиакомпании, оставшиеся без
3
Richards L. All of London’s Michelin-Star Restaurants Doing Takeaway and Delivery // TimeOut, January 29, 2021 // timeout.com/london/news/all-of-londons-michelin-star-restaurants-doing-takeaway-and-delivery-012921.
4
Drumm S. How to Pivot Properly // Raconteur, October 27, 2020 // raconteur.net/business-strategy/risk/pandemic-pivot.
5
Drumm S. How to Pivot Properly // Raconteur, October 27, 2020 // raconteur.net/business-strategy/risk/pandemic-pivot.
6
Chua A. China Airlines Eyes Continued Growth in Profitable Cargo Market // Flight Global, April 8, 2021 // flightglobal.com/airlines/china-airlines-eyes-continued-growth-in-profitable-cargo-market/143215.article.
В то же время работа в условиях кризиса утомила и измучила многих. Работать приходилось дольше, а импровизированные, кустарные системы и процессы часто давали сбои. Без должной поддержки для закрепления этих новых методов многие компании занимались «кризисной адаптацией». Без необходимых инструментов и коучинга некоторые чувствовали себя подавленными и побежденными. Многим было тяжело разглядеть удивительные возможности. Они хотели, чтобы весь этот кошмар прекратился. Они желали работать как прежде.
Осознав это, Кейт Феррацци решил, что действовать надо быстро, не теряя ни минуты. Кризисы так утомительны, что, естественно, всем хочется вернуться к привычной жизни. Но если мы это сделаем и продолжим работать так же, как раньше, это станет чудовищным шагом назад, еще одной катастрофой.
В Ferrazzi Greenlight мы стремимся ускорить трансформацию команд и заметили, что одни команды, которые проходили у нас коучинг, блестяще адаптировались в определенных сферах, а другие оказались новаторами в совсем иных областях. Кейт стал работать над методологией, состоящей из рекомендаций и лучших практик, которые были позаимствованы у наших клиентов. Он стал проводить небольшие виртуальные собрания клиентов, где можно было обмениваться идеями. Тогда он и понял, что нам нужен отдельный форум для изучения и обсуждения методов, которые используют лучшие из лучших для выживания.
В Ferrazzi Greenlight пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя возвращаться в прошлое. Мы просто не могли позволить себе потерять с трудом достигнутый импульс, поэтому стремимся превратить опыт и уроки из времен кризиса в серьезные победы для наших клиентов, компаний и друг для друга. Мы решили сохранить все практики, отточенные во время кризиса. И в то же время сделать свою работу в этом новом мире более целенаправленной, значимой и человечной.
Не будем работать как прежде.
Начнем двигаться вперед!
В исследовательском институте Ferrazzi Greenlight мы запустили проект Go Forward to Work, GFTW («Вперед, на работу»), изначально рассчитанный на несколько месяцев. Мы привлекли сторонников перемен из крупных компаний, предпринимателей и самых авторитетных лидеров мнений – людей, разделявших наше убеждение в том, что правила работы переписываются каждый день и нельзя упустить такую возможность. Мы хотели создать место, где можно остановиться и задуматься, каким станет наше будущее через пять лет, – место, где можно анализировать, сколько изменений нужно и какие удивительные возможности ждут нас впереди, и все это в свете лучшей практики, которую мы наблюдали и которой делились друг с другом.
Для этого мы наладили партнерские отношения с Harvard Business Review Press, Dell Technologies, Salesforce, SAP, EY, Anaplan, LHH, WW, Headspace, World 50 и многими другими
Мы понимали, что наш долг не упустить такую уникальную возможность, поэтому задокументировали все инновации и лучшие практики, которые рождались на ходу, и задумались, как они могут повлиять на наше видение в ближайшие годы. С помощью краудсорсинга мы разработали основанную на исследованиях методологию того, что означает лидерство в радикально изменчивом мире.
За свою карьеру Кейт Феррацци и Киан Гоар посетили сотни мероприятий, посвященных будущему работы, – хотя этот термин, кажется, представляет собой лишь абстрактную, поверхностную, хоть и позитивную фразу для интеллектуальных рассуждений идейных лидеров и управленцев, которые считали, что будущее работы еще где-то далеко за горизонтом. Но нам этот термин не нравился, ведь так называемое будущее работы разворачивалось у нас на глазах уже много лет. И хотя мы до хрипоты убеждали всех в необходимости изменить управленческие команды, многие компании пропустили мимо ушей наше предостережение и продолжили действовать как прежде. Но внезапно в 2020 году это будущее превратилось в настоящее, и многие руководители осознали, что прежние методы больше не работают.
В ходе исследований в GFTW удалось обнаружить черты сходства среди процветающих компаний и сформулировать проблемы, с которыми сталкивались большинство лидеров. Мы выяснили, что чрезвычайность обстоятельств наконец-то разрушила незыблемую рутину и закосневшие протоколы, которые давно препятствовали росту и изменениям. Увидели, как новый мир работы рождается из старого (рис. 1.1). В мире пандемии компании пробовали то, что никогда бы не стали пробовать в привычных обстоятельствах. Проекты, за которые никто не хотел браться, внезапно обрели смысл. Инициативы по цифровой трансформации, на внедрение которых было выделено пять лет, стали воплощаться в жизнь буквально за день. Цикл разработки продуктов сократился в разы. Небольшие побочные эксперименты приносили плоды, которые приводили к серьезному успеху. Компании переосмыслили физическую площадь рабочего места и закрыли офисные помещения. Они стали применять гибкие условия работы и каждую неделю придумывали что-то новое, принимая важные стратегические решения на ходу. Уровень взаимной поддержки зашкаливал, члены команды соразвивались, совершенствуясь и поддерживая друг друга в духе взаимовыручки, поощряя находчивость и эксперименты.
Рис. 1.1. Сравнение старого и нового мира
«COVID стал общим врагом», – говорит Пэм Клин, вице-президент по продукту и брендам Whirlpool. Когда пандемия вынудила компанию закрыть исследовательские лаборатории, сотрудники стали испытывать детали стиральных машин в своих гаражах и подвалах. Они обменивались деталями для тестирования, встречаясь с коллегами в условленных местах, на конкретных отрезках автомагистрали между штатами. И теперь, когда скоро откроется новый технический центр Whirlpool на юго-западе Мичигана, команда Клин сказала ей, что хочет развиваться и двигаться вперед, а не возвращаться назад. «Нам важно не утратить импульс, – объясняет Клин. – Люди не хотят терять достигнутого».
В ходе исследований мы опросили более 2000 руководителей во время пандемии, выявили паттерн успешных лидерских компетенций, актуальный для всех отраслей, и синтезировали их в новую лидерскую методологию для будущих стремительных изменений и неопределенности. Мы назвали эту методологию радикальной адаптивностью (рис. 1.2). Она вобрала в себя все уроки кризисного лидерства в формате надежной модели реализации непрерывных изменений в условиях неожиданных потрясений, возможностей и преобразований, которые ждут нас в ближайшие годы.