Маленькая книжка, которая принесет вам состояние
Шрифт:
Мой любимый пример из этой серии — «Microsoft». Да, компания по-прежнему обладает очень широким экономическим рвом, но я бы сказал, что предпринимаемые ею последние десять лет попытки выйти за рамки привычной сферы деятельности — операционных систем и офисных программных продуктов — сослужили ее акционерам медвежью услугу. Список черных дыр, высасывающих из компании деньги, длиннее, чем вы думаете: «Zune», MSN и MSNBC — это только его начало. Знали ли вы, что фирма пыталась даже выпустить на рынок серию детских игрушек под общим названием «Actimates»? Или что в конце 1990-х она вбухала более 3 миллиардов долларов в несколько европейских компаний кабельного телевидения?
Пусть даже «Microsoft», не вторгайся она на эти сегменты
Как и многие предприятия с широким рвом, «Microsoft» оказалась в достаточно завидном положении: прибыль, получаемая компанией, слишком велика, чтобы ее можно было целиком реинвестировать в основной бизнес («Windows»/«Office»). И, подобно многим, оказавшимся в таком же положении, «Microsoft» решила потратить эти избыточные деньги на создание и расширение подразделений, конкурентное преимущество которых значительно слабее. Доходность основной деятельности «Microsoft» настолько велика, что даже нерачительное обращение с излишками прибыли не вызвало обвала общей рентабельности капитала. Но другие компании, идущие подобным путем, такой сверхдоходностью могут не обладать. Для менее прибыльных компаний инвестиции в сферы деятельности, не защищенные экономическими рвами, могут обернуться тем, что сама компания рискует утратить привлекательность в качестве объекта инвестирования.
Вы спросите, а что «Microsoft» стоило бы делать со своими прибылями, если на расширение и совершенствование операционных систем столько денег не нужно? Ну что ж, часть свободных средств компания с большим успехом вложила в области, смежные с ее основной деятельностью, такие как системы управления базами данных и операционные системы для серверов. А остальные следовало бы просто раздать акционерам в форме дивидендов. Фирмы часто упускают из виду этот эффективный способ размещения капитала.
Инвестируя огромные деньги туда, где компания не имеет конкурентного преимущества, она рискует засыпать свой защитный ров.
Нет, я платить не буду
Ниже речь пойдет скорее о симптоме разрушения рвов, нежели о причине, но все равно это очень важно. Если компания, имевшая возможность регулярно повышать отпускные цены на свою продукцию, вдруг получает отпор со стороны покупателей, это серьезный сигнал о том, что ее конкурентное преимущество, возможно, ослабло.
Приведу вам свежий пример из опыта «Morningstar». В конце 2006 года один из наших аналитиков заметил, что компании «Oracle», продающей программное обеспечение для управления базами данных, стало труднее повышать расценки по договорам на обслуживание. В прошлом они были одним из главных источников ее дохода. Как правило, крупные клиенты предпочитали, чтобы обслуживанием занимался сам продавец программного обеспечения, исходя из предположения, что он лучше разбирается в собственных программах, а также имеет возможность раньше других устанавливать их новые версии. Кроме того, «Oracle» фактически принуждала клиентов к апгрейду, объявляя, что с течением времени перестанет обслуживать устаревшие версии своих программ. Этим она оправдывала небольшое ежегодное повышение платы за обслуживание, и клиенты ворчали, но платили.
Так почему же они отказываются платить сейчас? Мы провели расследование и выяснили, что на рынке появилось несколько обслуживающих компаний и они уже успели существенно потеснить «Oracle». Эти конкурирующие фирмы предлагают услуги по обслуживанию программ, не требуя постоянного обновления версий. Похоже, что это становится тенденцией, сдерживающей приток прибылей в карманы «Oracle»
Со рвами всякое случается
Физик Нильс Бор говорил: «Предсказания — очень трудное дело, особенно если они касаются будущего». Однако именно это нам приходится делать — предсказывать будущее — при попытке оценить надежность конкурентного преимущества той или иной компании. Но будущее, бывает, выкидывает фортели, и в этом случае необходимо снова перепроверить, остается ли компания защищена экономическим рвом или ее конкурентному преимуществу нанесен непоправимый урон вследствие неожиданного поворота событий.
Резюме
1. Технологические перемены могут быть губительны для конкурентного преимущества. Большую опасность это представляет для компаний, которые опираются на технологии и пользуются ими, чем для разработчиков, потому что эффект перемен в их случае более непредсказуем.
2. Если покупательская база компании консолидируется, или конкуренты имеют иные цели, кроме получения прибылей, ров может оказаться под угрозой.
3. Рост не всегда полезен. Для компании лучше зарабатывать побольше денег на том, что она умеет делать хорошо, и отдавать излишки прибылей акционерам, чем растрачивать свободные средства на сомнительные операции, лишенные защитного рва. «Microsoft» такое расточительство сходит с рук, но большинству компаний не сойдет.
Глава девятая. Поиск рвов
Как найти дорогу в джунглях
Одно из преимуществ умного инвестора в понимании того, что мир инвестиций находится в его полном распоряжении. Вас никто не принуждает вкладывать деньги в компанию «А» или в компанию «В», поэтому вы вольны выбирать, игнорируя то, что вам не нравится, и покупая то, что вам приглянулось. Эта свобода особенно важна, если вы хотите наполнить свой инвестиционный портфель акциями компаний, защищенных экономическими рвами, потому что можете выбирать те отрасли экономики, в которых такой ров создать легче, чем в других.
Позвольте, я повторю еще раз, потому что это критически важный момент: есть отрасли, где конкуренция настолько сильна, а экономика так слаба, что достичь там конкурентного преимущества не легче, чем стать лауреатом Нобелевской премии. А есть отрасли, где конкуренция послабее, и даже ничем не выдающаяся компания может иметь устойчиво высокую рентабельность капитала. (Никто и не говорил, что в жизни есть справедливость.) И для вас, как инвестора, шансов на успех гораздо больше, если вы сосредоточите свое внимание на тех отраслях, где менеджменту компании для победы достаточно перепрыгнуть планку высотой в 30 сантиметров, и будете держаться подальше от тех отраслей, где барьеры на пути к долговременному успеху гораздо выше.
Сравним две крайности: выпуска деталей и запчастей к автомобилям, управление инвестиционными активами. Такое сравнение не совсем справедливо, но оно хорошо иллюстрирует то, о чем хочу сказать. Фирма «Morningstar» отслеживает деятельность 13 производителей автомобильных деталей, и только два из них защищены экономическими рвами. Остальные вынуждены вести изнурительную борьбу за более-менее приличную рентабельность капитала, и даже в тех случаях, когда кому-то из них удается преуспеть, этот успех обычно мимолетный.
Например, «American Axle» изготавливает автомобильные оси для «General Motors» и «Chrysler». Еще пять лет назад, когда американские внедорожники пользовались огромным спросом, компания имела рентабельность капитала существенно выше 10 %. Но начиная с 2003 года снижение уровня продаж этих машин и неконкурентоспособная структура затрат «American Axle» стали причиной убытков, и рентабельность капитала резко снизилась. Ту же самую историю, с небольшими вариациями, можно рассказать о многих других поставщиках автомобильных деталей, которым приходится работать в условиях ожесточенной конкуренции и экономической нестабильности.