Managym. Психотехнологии в менеджменте
Шрифт:
Какой вариант выбираете?
Первый день в офисе для нового сотрудника – это всегда стресс, который снимается определенностью, ясностью, четкостью, и именно менеджер создает эмоциональный фон. Или не создает.
Американское исследование работников корпораций, по своей инициативе уволившихся после года работы, показало неожиданный результат. На вопрос «Когда вы приняли решение об увольнении?» большая часть этих людей ответила странно: «В первый день работы!»
Не знаю,
Итак, стажер замотивирован, а значит, незачем говорить ему об умных глазах и надежде, что он «отожжет». Ваша задача – максимально снять неопределенность четкими распоряжениями и распределением времени нового сотрудника, чтобы ему некогда было переживать. Он должен быть занят осмысленной работой, соответствующей его уровню квалификации.
Значит ли это, что не нужно эмоционально включаться и поддерживать подчиненных? Вовсе нет. Поддерживать нужно, но с четким пониманием, когда и почему.
АЛГОРИТМ РУКОВОДСТВА СТАЖЕРОМ
Шаг 1. Объясняем последовательность действий. Проходим ее вместе со стажером, поправляем, направляем, помогаем выполнить от начала до конца без ошибок.
Шаг 2. В случае успешного самостоятельного исполнения алгоритма поддерживаем! Хвалим, надеемся, учим дальше!
Шаг 3. Если алгоритм усвоен, снижаем командование.
Шаг 4 и далее. Повторяем раз за разом, постепенно командуя все меньше, а по мере обретения сотрудником уверенности в себе снижаем и поддержку.
Собственно, стратегия развития сотрудников состоит в том, чтобы постепенно из толковых стажеров вырастить хороших исполнителей, из талантливых исполнителей – специалистов, а из них – профи.
И однажды наступит момент, когда в вашем подразделении все сотрудники будут только профессионалами.
Это будет счастье менеджера!
Это будет счастье менеджера?
В этом месте опытные руководители начинают неодобрительно покачивать головой. Казалось бы, что не так? Все ваши сотрудники – профессионалы, это же прекрасно!
– Нет, – возражают мне менеджеры. – Когда все станут профессионалами, кто будет делать рутинную работу и решать заурядные задачи? Где я наберу столько проблем – сложных и интересных целей, не имеющих ординарных решений, требующих творчества и высочайшего профессионализма, – для профи?
Выходит, если мы хотим иметь устойчивую и антихрупкую 6 по теории Талеба организацию, в команде нужны сотрудники разных категорий: и хорошие исполнители, и специалисты, которые позволяют не зависеть от профессионалов. При такой системе работы с персоналом профессионалы могут заниматься действительно сложными и творческими
6
Антихрупкость – это свойство системы улучшаться под воздействием негативных факторов (стресс, кризис, неопределенность, время), то есть «закаляться». Концепция впервые описана в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба.)
Есть вариант еще лучше! Если придерживаться системной работы по развитию сотрудников, в коллективе всегда есть несколько специалистов, уже почти готовых перейти в категорию «Профессионал», и нужно вовремя дать им эту возможность.
Но ведь так страшно терять профессионала со всем опытом, знаниями, неявными soft skills и прочими эмоциональными интеллектами. И было бы здорово сохранить ценного сотрудника в организации. Но как? Способом, хорошо знакомым большинству из тех, кто читает эту книгу: назначить профессионала менеджером и перезапустить его развитие в другой профессии!
Менеджер Х vs Менеджер Y
Осознавая различие в типах сотрудников и, соответственно, в их квалификации и мотивации, мы допускаем возможность разных подходов к руководству ими.
Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе большую и богатую организацию с отстроенной системой развития персонала: всегда есть много «дешевых» стажеров, из которых отбираются способные исполнители, затем из них воспитываются толковые специалисты, постепенно заменяя профессионалов, уходящих на новые интересные проекты или в менеджмент.
В этой компании есть два менеджера с очень разными подходами к руководству.
Менеджер Х считает, что люди по природе своей ленивы и лишены амбиций, поэтому они стараются избежать работы, уклоняются от ответственности, предпочитают директивные указания и контроль, ценят безопасность на работе превыше всего.
Его девиз звучит так: «Приказы не обсуждаются в двух случаях:если приказ нечетко отдан либо если он неверно понят!»
Менеджер Y полагает, что работа естественна для человека, и если люди адекватно мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в контроле. При определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней. А значит, менеджеру не нужно мешать людям делать их работу – только поддерживать и оказывать помощь там, где ее просят.
Задайте себе вопрос: каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером X?
Верно, стажеры и исполнители, получая четкие указания, замечания и находясь под постоянным контролем, будут быстро осваивать работу в своей предметной области. Но со специалистами порой возникают проблемы, ведь они могут «иметь свое мнение», задавать вопросы, а вместо выполнения приказов сомневаться и спорить. Не говоря уже о профессионалах, которые фактически «саботируют ясные и четкие распоряжения» менеджера Х.