Managym. Психотехнологии в менеджменте
Шрифт:
«Если у тебя в ситуации только одно решение – псих! Если мечешься между двумя вариантами и не можешь выбрать один из них – ты невротик. Нормальный человек начинает с трех вариантов. А у гения их количество бесконечно!»
Тимур Гагин, психолог
Резюмируем: кто же такой эффективный менеджер?
Тот, кто вовремя понимает, с чем столкнулся: с задачей или проблемой.
Кто достаточно умен, чтобы найти пути решения проблемы, и изобретателен, чтобы предложить несколько их вариантов.
При
И наконец, эффективный менеджер в срок и в полном объеме воплощает свое решение в жизнь.
Стиль руководства, внутренний баланс и управленческая позиция менеджера
«Менеджер, способный достичь цели за миллион, стоит рубль. Менеджер, способный достичь цели за рубль, стоит миллион».
Поговорка
Если у вас сложилось впечатление, что для каждой ситуации есть идеальное решение, я вас разочарую.
Для конкретной проблемы самое эффективное решение – то, которое принято конкретным менеджером. Ведь каждый из нас уникален и обладает в данный момент определенной конфигурацией опыта, интеллекта, дисциплины, мышления, творчества, способности к коммуникации и умения осознанно действовать в потоке.
Еще в 60-е годы прошлого века вошла в моду идея, что каждого менеджера можно «сосчитать» при помощи матрицы стилей лидерства Блейка – Моутона.
Суть ее была проста: если мы зададим систему координат из двух осей – «Ориентация на отношения» и «Ориентация на результат», то получим возможность измерить каждого менеджера вплоть до указания в резюме «координат», характеризующих его стиль управления.
Если менеджер не ориентирован ни на результат, ни на отношения, то можно смело отнести его к «бюджет-менеджерам» – тем, кто живет в постоянном страхе ошибки и уклоняется от ответственности и построения отношений с людьми. Если руководитель склонен к отношениям, а не результату, то его стиль управления – «Загородный клуб». Это значит, что атмосфера дружелюбия, комфорта и безопасности становится важнее продуктивности.
«Бизнес-стиль» предполагает, что результат нужно получить любой ценой без всяких сантиментов, связанных с отношениями людей. Такой менеджер строит свою работу по принципу «Дай результат или умри».
И наконец, «Командный стиль» позволяет вовлекать людей в деятельность, налаживать отношения для лучшего понимания, подстраивания друг под друга и получения экстраординарных результатов благодаря полной включенности сотрудников в осознанную деятельность по достижению общего результата.
Развивая идею Блейка – Моутона, можно получить матрицу с ориентацией на еще один ключевой фактор – личность менеджера.
Ведь если «человек имеет значение», то его личностные особенности (интеллект, характер, скорость реакции, актуальные потребности и желания, физическая форма, обычное человеческое счастье или его отсутствие) влияют на его эффективность как менеджера.
В представленной матрице идеал менеджера – это сбалансированный руководитель, который соответствует трем осям – «Цель», «Люди» и «Я» – как табурет на трех ножках равной длины.
На
Менеджер, ориентированный только на результат, рискует стать жестким авторитарным управленцем, который заботится о производстве в ущерб интересам команды. Руководители в этой позиции считают ориентацию на людей проявлением мягкотелости, ведущей к посредственным результатам. Они считают, что качество управленческого решения не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Люди для такого руководителя – это ресурс, уголь, сжигание которого позволяет его «паровозу» двигаться к цели. Печально, что зачастую этот подход менеджер применяет и к самому себе, относясь к своей душе, телу и жизни как к механизмам, нуждающимся в горючем, смазке и возобновлении ресурса для достижения целей организации.
С подобной ситуацией неоднократно сталкивался один из моих выпускников. Много лет назад он быстро взлетел: обычный провинциальный паренек пришел к должности коммерческого директора в небольшой фирме. Но позднее он раз за разом упирался в «стеклянный потолок» карьеры. И выяснялось, что высокой работоспособности, ориентации на результат, жесткости к сотрудникам при достижении целей недостаточно, чтобы двигаться вверх. Неумение выстраивать социальные связи, делегировать задачи и вовлекать людей, слабое понимание своих особенностей в построении отношений и создали над его карьерой тот самый непробиваемый потолок.
Сотрудники в такой модели не воспринимаются как полноценные партнеры, способные к творчеству, ответственности и осмысленной сложной деятельности, а значит, и не вовлекаются в процесс как люди, а используются как роботы, исполняющие приказы. Отношение менеджера к самому себе как к машине по достижению результата приводит в долгосрочной перспективе к эмоциональному выгоранию, разрушению личных отношений, одиночеству и потере психологической устойчивости.
Менеджер, ориентированный только на людей, рискует оказаться в ситуации, когда инвестиции его времени и сил в «ламповость», душевность компании и комфорт сотрудников становятся приоритетнее, чем скорость и эффективность работы. Выбирая между дискомфортом напряжения и комфортом покоя, такой менеджер предпочтет то, что будет считать важным для своих отношений с людьми, а не для интересов организации.
Когда в конце 1990-х – начале 2000-х годов отечественный бизнес «перерос» отделы кадров и стал формировать службы HR (human resources), то первое время на эту работу брали психологов. Но уже к середине нулевых многие бизнесы отказались от этой идеи. Причина проста: люди, сформированные в «помогающей профессии», слишком часто оказывались неспособными мыслить и действовать в прагматике бизнеса. Раз за разом HR-психологи начинали спасать и поддерживать слабых, бороться с производственными конфликтами и отстаивать интересы сотрудников в ущерб интересам организации.