Managym. Психотехнологии в менеджменте
Шрифт:
Подобное поведение свойственно и начинающим менеджерам, которые искренне стремятся быть лучше, чем другие, «злые» менеджеры, хотят, чтобы их любили и уважали за доброту.
Чтобы такого перекоса не произошло, важно помнить:
Вера в людей не заменяет четкого целеполагания.
Вежливость не заменяет обратную связь.
Чрезмерная концентрация на людях приводит к тому, что менеджер приносит в жертву другим себя: личные интересы, границы, потребности.
Менеджер, чрезмерно ориентированный на себя (Я), воспринимает работу как сцену, на которой цели – это театральные сюжеты, сотрудники – актеры второго и третьего плана, организация – зрители, а он находится
Не умея работать с целями, организацией, людьми, такой менеджер идет по пути агрессии, направленной на сотрудников, использует обвинения, манипуляции и претензии. Все ошибки оказываются совершенными не им как руководителем, а подчиненными. Командный голос, внешние атрибуты власти и маркеры доминирования в этом случае заменяют методичное и последовательное управление.
В начале карьеры директора по персоналу я допустил одну из самых драматичных ошибок при собеседовании с кандидатом на топовую позицию. На меня произвел впечатление человек, который вел себя уверенно, энергично, легко оперировал цифрами и прогнозами. Он возглавил ключевой департамент в период стремительного роста компании. И практически сразу появились «звонки» имитационной деятельности:
Сотрудники не понимали, кто за что отвечает и какие задачи перед кем стоят.
Менеджер регулярно повышал на них голос и обвинял в недобросовестности.
На совещаниях он говорил громко и страстно, но фактически постоянно сам оказывался причиной или частью проблем, ответственность за которые перекладывал на подчиненных.
Этой имитации хватило ровно на полгода, пока его не сменил реальный менеджер.
Чтобы не повторить судьбу описанного персонажа, помните: увлечение внешними атрибутами статуса руководителя (костюм, дорогие часы, личный кабинет, оценивание и выговоры, повышение голоса на подчиненных и т. д.) не имеет прямого отношения к методичной и системной организационной работе по достижению целей компании. Более того, если вы начинаете переживать о том, выглядите ли вы «как менеджер», больше, чем о том, всё ли вы сделали для достижения поставленных перед вами целей, у меня крайне неблагоприятный прогноз по вашей карьере…
Сбалансированная позиция менеджера – это когда все три стороны треугольника выражены по максимуму. Но в реальности она встречается крайне редко, по моей статистике – не более чем у 10-15 % менеджеров. Это люди, способные удерживать цели, осмысливать проблемы и превращать их в решения. Они избегают ручного управления и всегда стремятся к так называемым промышленным, то есть масштабируемым, системным, дающим устойчивый и повторяемый результат решениям.
Такие руководители внимательны к подчиненным, чувствительны к их комфорту, но не из чистого гуманизма. Им нужно это для того, чтобы последовательно реализовывать управление, повышать вовлеченность сотрудников, предоставлять им возможности принимать самостоятельные решения и действовать в соответствии с ними.
Сбалансированный руководитель получает результат, освобождаясь от рутины мелочных указаний и контроля, обретает свободу в поиске инноваций и улучшений. Это обеспечивает и отличный моральный настрой, и высокую производительность сотрудников. Такая позиция характеризует тип менеджера, который одинаково бережно относится как к себе, так и к людям и возглавляемому им производству.
Важно отметить, что стиль менеджера не является раз и навсегда данным ему. Вполне естественно, когда в процессе карьеры руководителя человека бросает в крайности. Многие из нас проходят и стадию «Меня назначили менеджером – иду покупать костюм и галстук», и стадию «Хочу, чтобы меня любили сотрудники», и стадию «К черту всё, делаем результат любой ценой!». Другое дело, что
Игра в кубики
«Каждый из нас лишь человек, лишь попытка, лишь нечто, куда-то движущееся. Но двигаться он должен туда, где находится совершенство, он должен стремиться к центру, а не к периферии».
Герман Гессе
В начале главы мы уже говорили о ситуации, моделирующей руководство сотрудниками и позволяющей определить уровень развитости ключевых управленческих компетенций.
Напомним, что по условиям бизнес-игры «Кубики» участник видит в помещении двух человек с завязанными глазами и рассыпанные перед ними на столе кубики трех цветов. В дальнем углу – постройка из таких же кубиков.
Ведущий говорит участнику: «Вы – менеджер! У вас есть сотрудники, способные разговаривать и мыслить, обладающие воображением и самостоятельностью. Единственное их ограничение – повязка на глазах, снимать которую нельзя. Ваша задача – воспроизвести на столе из имеющихся кубиков конструкцию, которая находится в углу помещения, за четыре минуты».
Мой опыт наблюдения за участниками тренинга Managym (а это более 2 000 человек) показывает, что в этот момент абсолютное большинство участников испытывает стресс и начинает делать ровно то, что умеет и что привычно, демонстрируя тем самым свой реальный стиль руководства.
Если менеджер тянет свои руки к кубикам и пытается объяснять «сотрудникам», у которых завязаны глаза, пошаговые действия так, словно они роботы, а у него в руках пульт управления, можно уверенно диагностировать отсутствие сформированной управленческой позиции 4 .
С большой вероятностью мы имеем дело с человеком, привыкшим делать работу своими руками, причем сотрудники ему скорее мешают, чем помогают в достижении цели. Именно эта категория менеджеров часто использует поговорку «Хочешь сделать хорошо – сделай сам».
4
Управленческая позиция – это уровень владения ключевыми менеджерскими компетенциями, доведенный до автоматизма (бессознательная компетентность).
В упражнении мы обычно ставим целевую конструкцию (план) на некотором удалении от стола с сотрудниками, на котором нужно эту конструкцию воспроизвести (факт). Причем в такой проекции, чтобы лишь физическое приближение к целевой конструкции позволяло увидеть все ее нюансы.
По тому, стремится ли «руководитель» подойти к конструкции, сколько времени тратит на ее изучение, насколько точно пытается воспроизвести, можно сделать далеко идущие выводы о том, насколько он привык вникать в цели и задачи, которые ставятся ему вышестоящим руководителем.
Начинающие менеджеры часто даже не пытаются приблизиться к «образцу» – они начинают «прыгать», то есть действовать без осмысления ситуации, минимального планирования и поиска сильного решения. По итогу их захватывает процесс, а не результат: они не чувствуют времени, не контролируют отклонения от целевой конструкции и не дают обратной связи сотрудникам.
Совершенно иначе ведут себя опытные менеджеры со сформированной управленческой позицией: они быстро справляются со стрессом, задумываются, прежде чем начать действовать, никогда не «лезут руками» в пространство с кубиками, придумывают технологии, позволяющие поэтапно объяснять сотрудникам, как достичь нужных результатов. Такие менеджеры постоянно дают обратную связь и максимально вовлекают людей в процесс не в качестве управляемых джойстиком механизмов, а как людей, обладающих интеллектом, самостоятельностью и желанием достичь результата совместно.