Маркетинг для топ-менеджеров
Шрифт:
Возможности снижения издержек. Оценка таких возможностей необходима, конечно, не в принципе, а в сравнении с потенциалом экономии у конкурентов. Основа такого сравнения — анализ основных факторов формирования издержек в отрасли, в которой действует ваша фирма. Чаще всего это:
1) уровень технологии производства. Здесь оценка должна учитывать, с одной стороны, у кого — у вас или у конкурентов — выше производительность оборудования в единицу времени и ниже ресурсоемкость (энерго-, трудо- и материальные затраты на единицу продукции). С другой стороны, полезно учитывать стоимость установленного оборудования и соответственно — величину амортизации, которую приходится включать в себестоимость единицы продукции вам и конкурентам;
2) уровень
3) стоимость приобретаемых ресурсов и разница в издержках их транспортировки;
4) обременение бизнеса постоянными издержками, связанными с владением основными активами и численностью управленческого персонала.
Рис. 7–4. Организация маркетинговых исследований в компании «Hewlett-Packard»
Возможности создания дифференцированной продукции. Для оценки таких возможностей маркетологи фирмы должны регулярно сравнивать свою компанию с компаниями-конкурентами по следующим параметрам:
1) наличие квалифицированных кадров конструкторов, проектировщиков, дизайнеров;
2) ранее достигнутый уровень уникализации товаров или услуг;
3) наличие контрактов о совместной разработке товаров с внешними партнерами или участие в альянсах по созданию новых товаров;
4) адекватность позиции фирм-конкурентов на карте рынка стратегии предложения дифференцированной продукции.
Идея № 8
Что может стать основой вашей конкурентоспособности?
Первейшая обязанность топ-менеджера — поиск способов обеспечения преимущества своей фирмы над конкурентами. В экономике административного типа это обеспечивается за счет «своих людей» в государственных органах управления. Но если этот ресурс недостаточен, недоступен или не обеспечивает беспроблемного господства на рынке, то удерживать клиентов и обеспечивать получение выручки и прибыли приходится иными методами. И тогда перед топ-менеджером во весь рост встает вопрос: «За счет чего может быть достигнуто конкурентное преимущество на современных рынках?»
Вариантов решения этой задачи довольно много (см. рис. 8–1).
Рис. 8–1. Различные варианты достижения конкурентного превосходства
Первый вариант решения этой задачи — обеспечение превосходства за счет дифференциации, т. е. предложения покупателям товаров или услуг с иными свойствами, более привлекательными, чем у конкурентов. Иными словами, переключение внимания потребителей на свою продукцию здесь достигается за счет повышения ее экономической ценности (см. обсуждение идеи 29). При этом необязательно тратить большие суммы инвестиций на улучшение конструкции или существенное повышение технических параметров вашего товара. Основой дифференциации вполне могут стать интересные дизайнерские решения (а их отсутствие может снивелировать привлекательность даже очень технически интересного продукта). Неслучайно поэтому, что сейчас ведущие корейские производители бытовой техники, что LG, что Samsung, создали огромные дизайнерские центры и пригласили для обучения своих сотрудников ведущих дизайнеров из Италии.
Очень многое может изменить повышение качества не самого товара, а всех видов сервиса, которыми вы можете дополнить ваш товар (или дополнительного сервиса «вокруг» основной услуги). Ведь сегодня для покупателя зачастую именно сервис является не менее, а иногда и более важной характеристикой товара, чем его функциональные параметры. Мы это наблюдаем на очень многих рынках, например на рынках компьютеров и автомобилей. Известно, например, что когда одна из московских компаний — дилеров АвтоВАЗа — ввела услугу предпродажной «протяжки» «Жигулей» (то есть исправления дефектов их сборки), то продажи этих автомобилей у нее резко выросли — ведь клиенты получили гарантию, что новый вазовский автомобиль хоть какое-то время будет ездить нормально.
Очень важный элемент, обеспечивающий дифференциацию, — опознаваемость бренда. Он дает некий ориентир для покупателей, хотя и не гарантирует обязательной покупки, и поэтому надежная его опознаваемость — это значимый фактор, помогающий товарам вашей компании выделиться из массы товаров-аналогов. Именно поэтому — несмотря на сложность и дороговизну работ по созданию бренда — для компаний, делающих ставку на дифференциацию, работа с брендом и сегодня, и завтра будет делом обязательным. Правда, эффективность брендирования как средства дифференциации падает (уж слишком много брендов стало на любом рынке), поэтому здесь идет большой поиск новых идей (например, родилась удачная модель короткоживущих, «взрывных» брендов, призванных обеспечить всплеск покупок, недолгий, зато и формируются они с помощью скромных бюджетов). Характерный пример таких «взрывных» брендов — новые тарифные планы операторов сотовой связи, срок эффективной жизни которых измеряется иногда несколькими месяцами.
Еще один параметр дифференциации — это относительная цена. Речь идет о том, насколько ваш товар дорог или дешев по отношению к товарам конкурентов. Это тоже фактор дифференциации, причем необязательно нужная дифференциация достигается за счет более низкой цены. На ряде рынков, наоборот, фактором дифференциации является цена более высокая, чем у конкурентов, поскольку покупатель на таких рынках иногда предпочитает товар более дорогой товару дешевому. Это присуще прежде всего рынкам:
• престижных (демонстрационных) товаров;
• рынкам услуг, где высокая цена часто воспринимается как сигнал будущего высокого качества обслуживания;
• рынкам подарков, где высокая цена явно повышает ценность даримого и для дарителя, и для одариваемого (см. обсуждение идеи 9).
Поэтому на таких рынках более высокая цена становится фактором, отличающим в глазах покупателя товар данного производителя в лучшую сторону от товаров-аналогов.
Второй вариант дифференциации необходим на тех рынках, где приходится конкурировать за счет более низких цен. Здесь превосходство над соперниками достигается только за счет лучшего владения техниками снижения издержек. При этом объектом приложения этих техник могут быть не только удельные издержки, т. е. издержки на производство единицы товара или услуги. Как бороться за их снижение — достаточно хорошо известно и описано в десятках книг по анализу и нормированию издержек (напомним, что это — сфера управленческого учета). Но не менее важным источником общего удешевления операций в современной экономике становится снижение транзакционных издержек, т. е. затрат на организацию бизнеса, ведение переговоров, организацию поставок… Именно поэтому возможности сети Интернет чем дальше, тем сильнее будут влиять на конкурентоспособность компаний на рынках дешевых товаров (см. обсуждение идеи 19). Браузер в хорошо организованной фирме может стать столь же эффективным инструментом снижения общих издержек ведения бизнеса, как, например, жесткая программа энергосбережения.
Совсем новое направление борьбы за превосходство в издержках — экономия маркетинговых расходов. Дело в том, что такого рода расходы на многих рынках начинают приближаться по величине к издержкам собственно производства товара. Изготовить сегодня не сложно (для этого все чаще подряжают вообще другие фирмы), все сложнее продать. И поэтому если компания хочет выигрывать на рынке за счет более низких цен, то умение максимально эффективно использовать маркетинговый бюджет становится для нее чрезвычайно важным условием успеха.