Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

Котлер Филип

Для повышения эффективности маркетинговых операций и прибыли на инвестиции в маркетинг организации могут воспользоваться специальными компьютерными программами по управлению маркетинговыми процессами, активами и более эффективному распределению маркетинговых ресурсов.

Оценка и контроль

Чтобы успешно справляться с многочисленными сюрпризами, возникающими в процессе реализации маркетинговых планов, отдел маркетинга должен осуществлять постоянный мониторинг и контроль над всеми видами маркетинговой деятельности. Как следует из табл. 18.1, выделяют четыре варианта маркетингового контроля: контроль годовых планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль. В главе 2 мы уже говорили об использовании показателей эффективности маркетинга при анализе маркетинговых планов и их прибыльности. Цель контроля годовых планов – удостовериться в том, что компания достигает своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Главное в таком контроле – управление по целям. В этом процессе выделяют четыре этапа (рис. 18.4).

Во-первых, руководство устанавливает цели на ближайший месяц или квартал. Во-вторых, осуществляется контроль рыночной деятельности фирмы. В-третьих, если возникают серьезные отклонения, менеджмент обязан установить их причины. В-четвертых, предпринимаются корректирующие шаги, направленные на сокращение расхождений между целевыми и фактическими показателями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Топ-менеджмент фирмы устанавливает цели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели конкретизируются в различных показателях. В результате каждый менеджер по товару руководствуется в своих действиях определенными целями по сбыту и затратам. Конкретные задачи ставятся перед региональными менеджерами по сбыту, равно как и перед всеми торговыми представителями. По истечении периода планирования менеджеры высшего звена анализируют результаты деятельности подчиненных и определяют необходимость корректирующих воздействий.

Таблица 18.1. Типы маркетингового контроля.

Контроль эффективности

Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым товарам, территориям или рынкам компания получает слишком маленькую прибыль. Возникает вопрос: а есть ли более эффективные способы управления торговым персоналом, проведения рекламных кампаний, мероприятий стимулирования сбыта, организации распределения в этих маркетинговых объектах?

Рис. 18.4. Процесс контроля.

В некоторых компаниях введена должность маркетингового контролера , или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Контролеры работают в офисах, но тем не менее специализируются именно на маркетинговой стороне бизнеса. В таких компаниях, как General Foods , DuPont и Johnson & Johnson , контролеры производят сложный финансовый анализ маркетинговых затрат и полученных результатов. Они следят за выполнением планов по прибыли, консультируют бренд-менеджеров при составлении бюджетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на различные средства информации, оценивают прибыльность различных покупателей и географических регионов, учат маркетологов предвидеть финансовые последствия маркетинговых решений. [614]

Стратегический контроль

Время от времени компании должны полностью пересматривать маркетинговые цели и проводить критический анализ маркетинговой эффективности. Один из способов – это осуществлять анализ эффективности маркетинга, характеризующейся пятью основными характеристиками маркетинговой ориентации: направленностью на покупателя (обслуживанием потребностей и желаний покупателя), интегрированной организацией маркетинга (интеграцией маркетинга с остальными направлениями деятельности), адекватной маркетинговой информацией (своевременным проведением всех необходимых маркетинговых исследований), стратегической ориентацией (разработкой официальных маркетинговых планов и стратегий) и операционной эффективностью (гибким и эффективным использованием маркетинговых ресурсов). Большинство компаний и подразделений получает по этим показателям оценку «хорошо» или «отлично». [615]

Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невелика, должны предпринять более глубокое исследование, известное как маркетинговый аудит. Маркетинговый аудит – это всестороннее, систематическое, независимое и периодическое исследование компанией (или ее бизнес-единицами) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности для выявления проблем и возможностей, а также разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга. [616] В маркетинговом аудите рассматриваются шесть основных составляющих маркетинговой ситуации в компании: 1) маркетинговая среда и задачи; 2) маркетинговая стратегия; 3) маркетинговая организация; 4) маркетинговые системы; 5) производительность маркетинга и 6) маркетинговая функция (все ее 4 «Р»).

Наиболее успешные компании сравнивают эффективность своей маркетинговой деятельности с лучшими образцами высокоэффективных предприятий. Полученные результаты выявляют сильные и слабые стороны этих компаний, помогая обнаружить то, что необходимо изменить для того, чтобы компания вошла в число лучших игроков на рынке. Наконец, фирмы должны решить, осуществляют ли они по-настоящему этичный и социально ответственный маркетинг.

Успех в бизнесе и постоянное удовлетворение покупателей и акционеров неразрывно связаны с высокими стандартами делового и маркетингового поведения. Компании, вызывающие восхищение, всегда привержены идее служения интересам людей, а не своим собственным. Повышение уровня социальной ответственности маркетинга требует соблюдения законодательных и этических норм, а также социально ответственного поведения. Руководство компании должно принять в письменном виде и распространять среди сотрудников кодекс поведения, создавать в компании традицию этичности, а также вменить сотрудникам в обязанность знание и соблюдение юридических и этических норм. [617] Общаясь с покупателями и акционерами, маркетологи должны стремиться к социальной ответственности. [618]

Резюме главы 18

При выходе компании на внешний рынок необходимо определить маркетинговые цели и политику и решить, на рынках нескольких или многих стран она будет оперировать, исходя из рыночной привлекательности, риска и конкурентных преимуществ. После выбора конкретной страны компании необходимо определить оптимальный способ проникновения на ее рынок: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместное предприятие или прямые инвестиции. Каждая последующая стратегия подразумевает большие обязательства, риски, контроль и потенциальную прибыль. На товарном уровне фирмы могут придерживаться стратегии прямого расширения, адаптации товара или изобретения; на уровне продвижения возможны стратегии коммуникативной и двойной адаптации; на уровне цен поставщики сталкиваются с эскалацией цен и «серым» рынком; на уровне распределения фирмам необходимо разработать схему каналов сбыта продукции вплоть до конечных покупателей. На уровне дистрибуции фирма должна понимать общую картину движения товара к конечному пользователю.

Современный отдел маркетинга может быть организован на основе функциональной специализации, по географическому и региональному признакам, по товарам и маркам или по рыночным сегментам. Применяется и матричная организация, в которой работают и менеджеры по рынкам, и менеджеры по товарам. Наконец, в одних компаниях сильно развит корпоративный маркетинг, в других он ограничен, в третьих – маркетинговые службы функционируют лишь на уровне подразделений. В зависимости от степени вовлеченности в деятельность на внешнем рынке компании управляют своим международным маркетингом, создавая экспортный отдел, международное подразделение или глобальную организацию. Эффективную современную маркетинговую организацию отличает скоординированное взаимодействие и ориентация всех отделов на покупателя.

Реализация (внедрение) маркетинговых планов – это процесс преобразования маркетинговых планов в рабочие задания и обеспечения их осуществления таким образом, чтобы достигались поставленные цели. Компании могут использовать четыре варианта маркетингового контроля: контроль годовых планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль. Контроль эффективности акцентирован на способах повышения эффективности продаж, рекламы, стимулирования сбыта и дистрибуции. Стратегический контроль заключается в том, что время от времени компании должны полностью пересматривать маркетинговые цели и проводить критический анализ маркетинговой эффективности посредством маркетингового аудита. Наконец, фирмы должны определить, осуществляют ли они по-настоящему этичный и социально ответственный маркетинг.

Примечания

1

Jim Dalrymple, «Apple’s Uphill Climb», MacWorld , June 2005, pp. 16+; Nick Wingfield, «But Will Apple See a Boost?» Wall Street Journal , April 28, 2005, pp. B1+; Randall Stross, «How the iPod Ran Circles Around the Walkman», New York Times , March 13, 2005, sec. 3, p. 5.

2

«The Boston Beer Company», Beverage Industry, January 2005, p. 19; Sam Hill and Glenn Rifkin, Radical Marketing (New York: HarperBusiness, 1999); Gerry Khermouch, «Keeping the Froth on Sam Adams», BusinessWeek , September 1, 2003, pp. 54—56.

3

American Marketing Association, 2004.

4

Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper and Row, 1973), pp. 64—65.

5

Philip Kotler, «Dream Vacations: The Booming Market for Designed Experiences», The Futurist (October 1984): 7–13: B. Joseph Pine II and James Gilmore, The Experience Economy (Boston: Harvard Business School Press, 1999); Bernd Schmitt, Experience Marketing (New York: Free Press, 1999); Mark Hyman, «The Family That Fields Together», Business Week , February 9, 2004, p. 92.

6

Irving J. Rein, Philip Kotler, and Martin Stoller, High Visibility (Chicago: NTC Publishers, 1998); H. Lee Murphy, «New Salton Recipe: Celeb Chefs», Crain’s Chicago Business , April 4, 2005, p. 4.

7

Philip Kotler, Irving J. Rein, and Donald Haider, Marketing Places: Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities, States and Nations (New York: Free Press, 1993); and Philip Kotler, Christer Asplund, Irving Rein, and Donald H. Haider, Marketing Places in Europe: Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities, States and Nations (London: Financial Times Prentice-Hall, 1999); Marketing Places Europe (London: Financial Times Prentice-Hall, 1999).