Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
При принятии решений по «Вопросительным знакам» (если их несколько) следует действовать крайне осторожно и избирательно. Анализ должен быть полным и точным. Инвестиции возможны только в те их них, которые имеют реальный (а не мнимый, желаемый, надуманный) шанс стать № 1 в сегменте. Во всех остальных случаях – продажа или закрытие.
Хотя в случае продажи вы скорее всего окажетесь в выигрыше: продавать бизнес-сегмент, работающий на интенсивно развивающемся рынке, легко и прибыльно. При этом компания существенно снизит свои риски за счет минимизации затрат на нечто сомнительное.
В процессе построения матриц вы можете обнаружить, что один из ваших бизнес-сегментов стоит особняком, а остальные расположились кучно. В этом случае
В диверсифицированной компании, которую мы рассматриваем в нашем примере, обнаружилась одна «Звезда» (по видимым признакам, правда, небольшая, но об этом мы поговорим позднее) и три «Собаки», причем, как мы видим из рис. 11.3, – типичные. Одна из них (№ «последний») – очень крупная.
Сопоставив полученные данные с предыдущим разделом, мы легко обнаружим весьма существенный перекос (данные для примера выбраны несколько утрированные, чтобы продемонстрировать возможности методики): анализируемая компания получает основной объем прибыли и имеет наибольший финансовый поток на бизнес-сегменте с низкой рентабельностью. Авторы склонны предположить, что подобная картина будет наблюдаться в компании, которая ошибочно считает бизнес-сегмент № «последний» перспективным для себя (в силу его масштабов) и вкладывает деньги в его продвижение и совершенствование. Это съедает прибыль. К сожалению, такого рода ошибки типичны для российского бизнеса, где стратегический анализ все еще является раритетом. Рынок уже практически исчерпан, такой бизнес-сегмент следует переводить в режим поддержания (аналогично «Коровам», только заботиться о нем особо не стоит). Иметь крупный бизнес-сегмент на истощенном рынке стратегически неверно. Но прежде чем принимать судьбоносные решения, нужно все-таки выполнить всесторонний анализ возможных перспектив работы в этом бизнес-сегменте. Это важно.
Мы, наконец, подошли к последней проекции оценки конкурентных позиций – собственным интересам компании. Для диагностики по этой проекции мы построим еще две диаграммы, первая из которых отражает соотношение ОДР (см. табл. 11.5) и рентабельности продаж (РП – см. табл. 11.4), то есть на этом этапе нам предстоит сделать выводы о наличии или отсут ствии у наших бизнес-сегментов связи между высокой ОДР и высокой РП (формат диаграммы «ОДР/РП» представлен на рис. 11.4). К сожалению, практический опыт показывает, что эта связь присутствует не всегда. Зачастую сильные конкурентные позиции достигаются титаническими усилиями, в списке которых низкий уровень прибыльности занимает первые позиции. Для компании поддержание таких бизнес-сегментов не всегда есть благо.
Рис. 11.5. Матрица «Возможность/Уязвимость» (пример)
Прежде чем начинать расшифровку данных диаграммы «ОДР/РП», трансформируем ее в так называемую «бананаграмму», заменив рентабельность продаж (ROS) на показатель прибыли на используемый капитал (ROCE – Return on Capital Employed). Мы получим матрицу «Возможность/Уязвимость» (Opportunity/Vulnerability Matrix) – рис. 11.5.
Как мы видим, на графике появились некие дугообразные кривые, образующие нечто вроде «банана» (отсюда название матрицы). «Банан» не требует точного построения, так как излишняя точность расчетов в стратегическом анализе не имеет рабочего смысла. Очень приблизительно его ширина в сечении соответствует 1/5 шкалы по оси ординат, а изгиб дуги идет примерно по овалу – это эмпирический метод, построенный на реальном опыте и накопленной за годы изучения прецедентов информации, дающий представление о ситуации, а не математически точный расчет.
«Банан» делит поле матрицы на три части. Первая из них (внутри «банана») является «нормальной
Вторая – «зона уязвимости». Попавшие в эту зону бизнес-сегменты характеризуются высокой прибылью на используемый капитал, но не имеют достаточной доли рынка, чтобы чувствовать себя в безопасности. Рекомендации по «зоне уязвимости» имеют два варианта: если есть возможность увеличить долю рынка, нужно это сделать – это укрепит позиции бизнес-сегмента, защитит его. Если возможности укрепить бизнес-сегмент нет, то нужно быть готовым к значительному снижению его прибыльности, а следовательно, наметить план действий по дальнейшей работе с ним. В нашем примере (см. рис. 11.5) в нее попали три бизнес-сегмента из четырех. Анализируемая компания – в зоне риска!
Третья зона – «зона возможностей» – характеризуется большой долей рынка, но низкой прибылью. В ней, как правило, находятся бизнес-сегменты, обладающие реальными возможностями к переходу в «нормальную зону». Однако следует понимать, что прежде чем принимать решение о работе с бизнес-сегментами этой зоны, следует изучить их крайне внимательно, разобраться с их хозяйственной деятельностью, определить все маркетинговые и финансовые компоненты их существования. В примере бизнес-сегментов, обладающих возможностями, мы не обнаружили.
В завершение анализа конкурентных позиций рекомендуется свести выводы, полученные при анализе проекций, в табличную форму для обобщения. Формат таблицы представлен ниже (табл. 11.10). Желательно расставить бизнес-сегменты в соответствии с рейтингом, который определяют сквозные выводы по ним (1 – самый стратегически привлекательный).
Таблица 11.10
Консолидация проекций. Стратегические векторы
На основании данных проекционного анализа построим результирующую таблицу (табл. 11.11), где изложим все выводы и рекомендации, которые формируют многомерное видение положения компании на конкурентном рынке.
Таблица 11.11
Конкурентные позиции компании
Мы выполнили анализ конкурентных позиций сервисной компании, используя такие простые инструменты, как сегментация, рентабельность и относительная доля рынка. Но этих данных пока недостаточно для того, чтобы построить полноценные стратегии для каждого из бизнес-сегментов. Необходимо понять, что же лежит в основе силы или слабости конкурентных позиций, что позволит нам изменить ситуацию, на что мы сможем опереться, а что нам следует кардинально пересмотреть. Поэтому перейдем к следующему этапу.
11.4. Устойчивые конкурентные преимущества и ключевые компетенции
Теперь перейдем к оценке навыков и способностей сервисной компании, определяющих конкурентные позиции бизнес-сегментов. Это позволит выявить, насколько выбранные нами в предыдущем разделе векторы развития подкреплены имеющейся базой, а также определить направления внутреннего развития и совершенствования.
Стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий и существование множества стратегических векторов. Однако успех определяют не только актуальные (на момент проведения анализа) конкурентные позиции и методы ведения конкурентной борьбы. В основе конкуренции лежат активы и компетенции, позволяющие компании использовать те или иные стратегии. Стратегия должна базироваться на определенных активах и компетенциях компании, в отсутствие которых УКП вряд ли суждена долгая жизнь. Также важен уровень и природа защищенности от копирования основными конкурентами.