Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
• увеличение ассортимента услуг с целью достижения бульшего сине-ргетического эффекта за счет повышения комплексности обслуживания и т. д.
С другой стороны, совершенно очевидно, что компании, входящие в группу лидеров местного рынка услуг, могут поставить перед собой такие це ли, как:
• укрепление лидерства на местном рынке в области качества услуг;
• увеличение доли в определенном сегменте рынка;
• увеличение ассортимента услуг и производственных мощностей бизнеса с целью повышения его доходности и достижения бульшего синергетического эффекта;
• формирование в сознании общественности (населения)
10.4. Кто должен разрабатывать стратегию
Однако независимо от размеров организации, достижение поставленных целей можно обеспечить только за счет выбора, разработки и внедрения соответствующих рыночных стратегий, политик, программ и планов. Конкуренция между производителями услуг может осуществляться на городском уровне (рынке), в отдельном сегменте, например, выделенном по географическому признаку. Последнее касается той же парикмахерской.
Поэтому конкурентная стратегия сервисной компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения клиентов, сопротивления конкурентному давлению и завоеванию или укреплению рыночных позиций.
В стратегическом менеджменте с уверенностью можно выделить три основные стратегии менеджмента, к которым относятся:
• маркетинговые;
• кадровые;
• инновационные.
Маркетинговые стратегии направлены на обеспечение роста доли рынка либо роста прибыли компании. Для разработки маркетинговых стратегий необходимы:
• маркетинговые исследования в области изучения спроса во всех его аспектах (включая МИ по потребителям);
• разработка методик управления ценообразованием;
• формирование, поддержание и развитие устойчивых конкурентных преимуществ (УКП);
• изучение внешней среды, конкуренции, возможностей и угроз.
Маркетинговые стратегии направлены на гармонизацию потребностей населения и возможностей компании с одновременной оптимизацией прибыли.
Естественно, разрабатывать маркетинговые стратегии должны квалифицированные маркетологи на основании целеполагания, выполненного менеджерами высшего звена (или собственником).
Кадровые стратегии, как мы уже говорили, когда обсуждали анализ эволюционного процесса, актуальны в большей степени на высших этапах развития компании. Однако пренебрегать кадровыми вопросами не стоит даже на этапе бюджетирования. В идеале разрабатывать кадровые стратегии должен весь персонал компании в полном составе. В реальной действительности – увы! – кадровые стратегии в российских компаниях – явление редкое. Положение сервисных компаний вселяет большие надежды, нежели ситуации в других отраслях. Это касается в первую очередь профильного персонала, так как именно профессиональный уровень специалистов компании создает конкурентные преимущества.
Разработкой кадровых стратегий, если таковые вообще есть, занимаются службы персонала. Такие стратегии предусматривают программы личностного и профессионального роста специалистов, развитие кадровых резервов, управление уровнем конфликтности в коллективах, мотива-ционные механизмы и многое другое. Модным сегодня и одновременно эффективным направлением является также коучинг.
Инновационные
• изменение продукта;
• изменение оборудования;
• изменение технологий;
• изменение материалов;
• ребрендинг и т. д.
В области разработки инновационных стратегий ситуация с владельцами разработок достаточно сложна в силу разнородности инновационных направлений. Тем не менее применительно к сервисной компании можно определить, что общие концепции в области инноваций формируют маркетинговые стратегические службы (как и кем бы они ни были представлены), но оборудование, технологии, материалы и т. п. – прерогатива производственных и закупочных подразделений. Фактически оптимальным в этой части является контур тесного взаимодействия между службой маркетинга компании и специалистами.
Сам технологический процесс разработки стратегий по сути должен являться прерогативой стратегического совета компании, причем косвенно участие в нем должны принимать и руководители подразделений вплоть до третьего уровня иерархии в организационной структуре. Ниже приведена процессная схема стратегического управления (рис. 10.3), на которой белым цветом выделены этапы, определяющие формирование стратегического комплекса. Однако следует принимать во внимание, что рассмотренные в данном разделе материалы не являются общеприменимыми и при использовании их в небольших компаниях и тем более частнопрактикующими специалистами уровни значимости и комплексы выполняемых работ, а также зоны ответственности могут быть иными. Наиболее правильным будет распределение по функциональным признакам, даже если все функции выполняют одно или два должностных лица.
Рис. 10.3. Процессная схема стратегического управления
10.5. Принципы формирования стратегий
Принципы (от лат. principium – основы, начала) – основные, исходные положения какой-либо теории, учения, мировоззрения, теоретиче ской программы; правила, соблюдение которых должно быть неукосни тельным.
Для понимания методических основ построения стратегий (в первую очередь маркетинговых, так как кадровые и инновационные в большей степени ориентированы на саму компанию) необходимо определить принципы, лежащие в основе стратегического мышления, так как стратегический уровень имеет принципиальные отличия от тактического, оперативного.
Стратегическое мышление, необходимое для перехода на уровень стратегического управления, должно в основе своей иметь следующие принципы [23]:
принцип «холизма» (от греч. holos – весь, целый; «философия целостности», идеалистическое учение, рассматривающее мир как результат творческой эволюции, которая направляется нематериальным «фактором целостности»; основоположник Я. Смэтс) – объединяющий все ступени иерархии менеджмента компании системой координации стратегических планов;