Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика
Шрифт:
Определим основные типы ограничений (табл. 10.3).
Таблица 10.3
Основные типы ограничений
Теперь, когда мы изучили все основные понятия и определения из области стратегического маркетинга и менеджмента, можно переходить к изучению методики многопрофильного стратегического анализа.
Но прежде чем сделать это, хотим остановиться на еще одном важном моменте, вызывающем путаницу в головах начинающих «стратегов» и их руководителей. В разделе, посвященном терминам, мы не случайно привели все определения понятий, наиболее часто использующихся в стратегическом
Большинство руководителей не различают эти уровни, искренне полагая, что само понятие «стратегия» является всеобъемлющим. Если бросить взгляд на нашу ежедневную практику, на людей, которые нас окружают, мы обнаружим, что нет двух слов с настолько размазанным значением, как «маркетинг» и «стратегия». Более того, даже руководители уровня MBA легко, непринужденно и с удовольствием смешивают в кучу стратегии менеджмента с маркетинговыми стратегиями.
Со своей стороны мы сделали все возможное при подготовке этого материала, чтобы были понятны уровни: сначала стратегический менеджмент (область ответственности и компетенции топ-менеджеров компании), а под ним, как одно из направлений, – стратегический маркетинг (область ответственности маркетологов). Кроме стратегического маркетинга (не удивляйтесь, если это понятие будет обозначено как «стратегическое маркетинговое планирование» или «стратегический маркетинговый менеджмент» – все это одно и то же), на том же уровне присутствуют кадровые и инновационные стратегии, которые к работе маркетолога уже имеют опосредованное отношение.
Глава 11. Многопрофильный стратегический анализ
Он думал, что его ждала
Карета у дверей;
Протер глаза, а перед ним
Шесть карт без козырей.
«Как странно, – удивился он, -
Что я не царь зверей!»
В области стратегического анализа существует огромное количество методов, большинство из которых трудновыполнимо в России по нескольким объективным причинам, среди которых фатальное отсутствие макро– и микроэкономических данных, невозможность (в силу действующей законодательной базы) получения адекватных первичных данных, принципиальная неприменимость методов к экономической ситуации в России, недостаток специалистов-маркетологов, способных выполнить такого рода работы, и т. д.
Кроме того, рынок услуг имеет свою специфику, о которой мы уже говорили в начале нашей книги, что выводит его за рамки применения обычных для этой отрасли методов стратегического анализа.
Авторы провели серьезные изыскания в области пригодных для анализа методик и остановились на методике, предложенной Р. Кохом [49]. Она была адаптирована к условиям России и к рынку услуг под задачи нескольких сервисных компаний сходного уровня, работающих в различных отраслях Санкт-Петербурга. Получившаяся в результате методика не требует большого количества внешних данных (все используемые исходники являются обычными для маркетинговой службы сервисной компании), большая часть компонентов может быть выполнена специалистом, имеющим общее представление о теории маркетинга и используемых в ней методах анализа и моделях. Однако считаем своим долгом предупредить читателей, что интерпретация полученных результатов требует участия специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации, так как на основании одних и тех же данных возможны множественные решения.
Далее мы приведем ее общий алгоритм, а также формы и тесты, необходимые для выполнения стратегического анализа.
11.1. Направления
Как правило, в рамках одной компании почти наверняка существует несколько различных направлений деятельности, или бизнес-сегментов (в примерах – БС, не путать с рыночными сегментами (потребителей, предложений, конкурентов и т. п.), о которых мы говорили ранее). Начинать стратегический анализ лучше всего с определения, каковы эти бизнес-сегменты.
Определим для себя само понятие бизнес-сегмента. Это:
• нечто, охватывающее определенный товар, услугу или деятельность;
• или нечто, ориентированное на одну группу потребителей в противоположность другой группе;
• или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны;
• или нечто, что может иметь разную прибыльность.
Таким образом, различные бизнес-сегменты могут быть выделены по одному из следующих признаков:
различные товары или услуги: для диверсифицированных компаний это будут различные направления деятельности (например, юридические и финансовые услуги, предоставляемые одной и той же консалтинговой компанией);
различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу: для сервисных компаний, покупательские сегменты которых имеют принципиальные отличия друг от друга (например, фитнесом пользуются и женщины, и мужчины);
различные местности, получающие один и тот же продукт, в тех случаях, когда затраты на обслуживание различных географических регионов различаются: приемлемо для компаний, имеющих филиалы/ представительства в разных городах (и даже странах), а также сетей, имеющих филиалы/представительства в существенно различающихся по уровню жизни районах одного и того же города;
различные варианты или модификации одного и того же продукта, отличающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами: для сетевых сервисных компаний это могут быть отличающиеся по ценовым и/или сервисным уровням филиалы/представительства.
На основании всего вышесказанного начнем анализ с умозрительного (пока) определения потенциальных бизнес-сегментов. Просто перечислим все направления, по которым работает компания, удовлетворяющие приведенному выше определению.
Далее применяем простейший Тест 1, ответив всего на два вопроса:
1) являются ли конкуренты на двух потенциальных рынках различными или одними и теми же (если различными, то на вопрос 2 можно не отвечать);
2) если конкуренты одни и те же, то решите, обладают ли конкуренты (включая вашу компанию) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес-сегментах.
Для удобства выполнения этого этапа воспользуемся табл. 11.1. В графе «Конкуренты» следует указать не только перечень конкурентов, но и доли рынка, которые они занимают. Важно четко представлять себе конкурирующие организации по каждому из предполагаемых бизнес-сегментов. Эти данные берутся из конкурентного анализа, выполняемого маркетинговой службой сервисной компании.
Таблица 11.1
Выявление бизнес-сегментов (Тест 1)
Позиции с точки зрения рынка определить также несложно. Рассмотрим для сравнения примеры двух крупных компаний, успешно работающих на рынке Санкт-Петербурга (обозначим их условно M (анализируемая компания) и N), которые, работая в одной и той же отрасли по ценовым классам VIP и Standard (признак – «модификации одного и того же товара»), конкурируют друг с другом. Для понимания их рыночных позиций построим табл. 11.2.