Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Бриньолфсон Эрик

Хаос рождает новые возможности. Из истории, предыдущих исследований, недавних примеров и собственных работ мы знаем достаточно, чтобы утверждать, что некоторые вещи, в которых мы уверены, одновременно точные и ценные. Как вы увидите далее, множество таких выводов основываются на законах экономики, а к этой науке в своей работе мы обращаемся чаще всего.

Почему? В 1870 году австрийский экономист Карл Менгер дал хороший ответ на этот вопрос: «Экономическая теория связана… с условиями, в которых люди участвуют в рациональной деятельности, направленной на удовлетворение их потребностей» [79] . Экономика изучает, как организации и люди понимают и формируют окружающую среду и будущее, а также что происходит, когда люди собираются и обмениваются продуктами, услугами и информацией для достижения своих целей. Эта дисциплина развилась в огромную фундаментальную область знаний, что делает ее хорошим базисом для книги о том, как машины, платформы и толпа потрясают устои общества.

79

Carl Menger, Principles of Economics (Vienna: Braum"uller, 1871), 48.

Впрочем,

мы не можем опираться только на экономику. Явления, которых мы касаемся, слишком масштабны для одной дисциплины и требуют привлечения многих наук. Поэтому мы также будем обращаться к технике, информатике, психологии, социологии, истории, теории управления и другим областям знаний. Захлестнувший нас технологический вал поднялся недавно, но у этих событий богатое и интересное прошлое, так что мы будем обращаться к истории при описании того, что происходит сейчас и что может произойти завтра.

Свой рассказ мы поделили на три части. В первой говорится о соединении умов и машин, во второй – о продуктах и платформах, а в третьей – о ядре и толпе. Общий ход рассуждений в каждой части одинаков: поскольку второй элемент каждой пары в последние годы становится все мощнее и обширнее, сейчас жизненно важно переосмыслить, как лучше всего удержать их вместе.

Часть I показывает, как новые принципы взаимодействия разума и машин быстро меняют способы, с помощью которых бизнес осуществляет наиболее важные процессы. Часть II демонстрирует, как инновационные компании сочетают продукты и платформы, чтобы трансформировать свои предложения. В части III мы говорим, что ядро и толпа меняют вид и методы работы организации.

Во вступительной главе каждой части мы возвращаемся к первому этапу новой машины и описываем как существовавшее положение вещей, так и ранние признаки перемен. Эти главы показывают, что примерно двадцать лет назад установилось стандартное партнерство между разумом и машинами, продуктами и платформами, ядром и толпой. Они также дают понять, где такое партнерство начинает испытывать напряжение по мере развития технологий и накопления опыта.

В оставшихся главах каждой части мы анализируем то, что видели и узнали за последние годы применительно к каждой из трех пар противопоставленных друг другу, но и взаимодополняющих вещей. Мы демонстрируем сегодняшнюю и завтрашнюю мощь машин, платформ и толпы. Внутри каждой части главы расположены по мере возрастания фантастичности технологий. Мы описываем всё более нестандартные разработки, инновации и модели бизнеса. Итоговая глава в каждой части поднимает вопросы о том, могут ли компьютеры быть творческими, сведется ли вскоре вся экономика к услугам по требованию и стоит ли считать компании как таковые вымирающим видом [80] .

80

Вкратце ответы на эти три вопроса таковы: да, в некотором роде, нет.

Каждая глава в книге заканчивается коротким разделом с основными выводами и практическими рекомендациями. Эта книга не учебное пособие, мы не излагаем в ней подробные сценарии того, как преуспеть, делая бизнес с машинами, платформами и толпой. У нас есть подозрение, что авторы, создающие такие сборники сценариев, обманывают либо себя, либо своих читателей. Сейчас в мире происходит слишком много перемен и слишком много накопилось неопределенности. В самом деле, даже если можно было бы написать такую «книгу рецептов», мы все равно не сумели бы дать кому-нибудь конкурентное преимущество через понимание глубинных сил и работоспособных принципов. Так что лучше мы будем заканчивать главы резюме из основных идей, а заодно добавим вопросы, чтобы вы могли поразмыслить над применением этих идей в своей организации.

Часть I. Разум и машина

Глава 2. Неприятная правда обо всех нас

Предназначение этих новых машин состоит скорее в замене человеческих суждений на всех уровнях, кроме довольно высокого, чем в замене энергии и сил человека энергией и силами машины.

Норберт Винер [81] , 1949 г.

Примерно двадцать лет назад мировой бизнес принял разделение труда между человеком и машиной, что казалось весьма разумным. Машины взяли на себя вычисления, ведение документации и работу с данными. Это позволило людям сосредоточиться на принятии решений и оценке результатов, чаще использовать творческие силы и интуицию и взаимодействовать с другими людьми, чтобы решать проблемы и заботиться о клиентах.

81

Норберт Винер (1894-1964) – американский математик и философ, основоположник кибернетики. Прим. перев.

От бумажных залежей до стандартного партнерства

Такой подход получил настолько широкое распространение, что сейчас трудно вспомнить канцелярскую работу прежней эпохи, когда бумаги между сотрудниками и отделами приходилось возить на тележках. Однако и сегодня существует страшный пережиток тех времен: там, где в подземельях Управления кадровой службы США в условиях кошмарной неэффективности «разрабатываются» бумажные залежи [82] . Назначение этой инстанции – осуществлять необходимые административные действия, когда какой-либо федеральный служащий уходит на пенсию. Поскольку работа здесь не была компьютеризирована, ею занимаются 600 сотрудников,

которые сидят в помещении размером с супермаркет, заполненном высокими шкафами с досье. По причудливому стечению обстоятельств оно находится под землей, на глубине 60 метров, в бывшей известняковой шахте. В 1977 году выполнение всей бумажной (в буквальном смысле слова) работы, которую нужно было проделать в случае ухода на пенсию одного служащего, в среднем занимало 61 день. Сегодня, поскольку процедуры не изменились, это по-прежнему занимает 61 день. В штате Техас, где работу с документами перенесли на компьютеры, ту же самую задачу выполняют за два дня.

82

David Fahrenthold, “Sinkhole of Bureaucracy,” Washington Post, March 22, 2014, http://www.washingtonpost.com/sf/national/2014/03/22/sinkhole-of-bureaucracy.

Разумный план преодоления бумажной волокиты в мировом масштабе предложили в 1993 году Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации» [83] . Эта книга пользовалась невероятным успехом. Было продано более двух миллионов экземпляров, а журнал Time назвал ее одной из двадцати пяти наиболее значительных книг о бизнесе [84] .

Основной посыл Хаммера и Чампи состоял в том, что компании должны представлять себя по-другому – не выполняющими задачи внутри отделов, скажем закупку сырья в рамках отдела закупок, а ведущими бизнес-процессы, которые последовательно проходят через отделы, например принятие, сборка и отправка заказа клиенту. Сейчас это звучит банально, но в то время считалось новым и важным. Питер Друкер, один из главных бизнес-авторитетов XX века, сказал тогда: «Реинжиниринг – это что-то новое, и это именно то, что нужно сделать» [85] . Такой подход, как правило, позволял выявить множество ненужных операций, которые можно было убрать, или, как говорили Хаммер и Чампи, «уничтожить».

83

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.

84

Roya Wolverson, “The 25 Most Influential Business Management Books,” Time, August 9, 2011, http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2086680_2086683_2087684,00.html.

85

Thomas A. Stewart and Joyce E. Davis, “Reengineering the Hot New Managing Tool,” Fortune, August 23, 1993, http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/08/23/78237/index.htm.

Реинжиниринг бизнес-процессов ускорился в середине 1990-х благодаря двум новым вещам: корпоративным информационным системам и интернету. До появления корпоративных систем [86] компании пользовались множеством компьютерных программ, большей частью между собой не связанных. Чем крупнее была компания, тем большей оказывалась неразбериха. Корпоративные системы позволили заменить эту мешанину единым большим программным объектом [87] , разработанным специально для выполнения конкретного множества универсальных бизнес-процессов. Такое ПО можно было купить «в стандартной комплектации» у поставщиков вроде SAP и Oracle, а потом настроить и подогнать в нужной степени под интересы конкретного пользователя.

86

Корпоративные системы разного типа вскоре стали известны под трехбуквенными сокращениями: ERP (enterprise resource planning) – планирование ресурсов предприятия, SCM (supply chain management) – управление цепями поставок, CRM (customer relationship management) – управление отношениями с клиентами, HRM (human resources management) – управление персоналом и т. д.

87

Если быть более точными, то небольшим числом программных объектов. Даже самые уверенные в себе поставщики программного обеспечения для предприятий не говорят, что одной системы будет достаточно для всего, что нужно делать компании.

Корпоративные системы быстро стали популярными; по одной оценке, к 1999 году свыше 60 процентов компаний из списка Fortune 1000 стали пользоваться хотя бы одной из таких систем [88] . Они могли быть весьма дорогостоящими и требовали много времени для установки и поддержания, но в большинстве случаев выполняли свою работу. Эрик и его коллеги Синан Арал и У Дон-джун, например, установили, что компании, начавшие пользоваться новыми системами, значительно улучшили производительность труда, оборачиваемость запасов и использование активов [89] .

88

Flylib.com, “ERP Market Penetration,” по состоянию на 22 января 2017 года, http://flylib.com/books/en/1.20.1.44/1/.

89

Sinan Aral, D. J. Wu, and Erik Brynjolfsson, “Which Came First, IT or Productivity? The Virtuous Cycle of Investment and Use in Enterprise Systems,” paper presented at the Twenty Seventh International Conference on Information Systems, Milwaukee, 2006, http://ebusiness.mit.edu/research/papers/2006.11_Aral_Brynjolfsson_Wu_Which%20Came%20First_279.pdf.