Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
ПАТЕРНАЛИЗМ. Ругательное слово в Semco. Мы не хотим быть большой счастливой семьей. Мы хотим представлять собой процветающую компанию. Нас беспокоит исключительно выполнение работы нашими сотрудниками, а не их личная жизнь. В Semco вы не найдете беговых дорожек, бассейнов и тренажерных залов. Если наши люди хотят ходить в спортивный клуб, это их личное дело. Мы действительно предлагаем медицинское страхование и другие льготы, но просим самих сотрудников заниматься этим. Иногда Semco предоставляет сотрудникам денежные ссуды, но только в случае непредвиденных обстоятельств. Вместо того чтобы рассматривать сотрудников как детей, нуждающихся в уходе,
ПРАВИЛА. Мы считаем: чем меньше — тем лучше. Никаких дресскодов и инструкций о командировках. У нас больше нет департамента внутреннего контроля, занимавшегося проверкой наших сотрудников. Все, что мы им говорим, это: будьте здравомыслящими (см. главу 12).
ПРОЗРАЧНОСТЬ. Мы действительно публикуем всю корпоративную информацию — уровень заработной платы, стратегии ведения бизнеса, производственную статистику, нормы прибыли и др. Мы также организовали курсы, где обучаем рабочих читать финансовые документы, такие как бухгалтерские балансы и отчеты о прибыли и убытках. Сотрудники имеют полное право узнавать у менеджеров о любом аспекте нашего бизнеса и свободно разговаривать с представителями СМИ (см. главу 21).
РАБОТА ДОМА. Я работаю дома как минимум три раза в неделю по утрам и поддерживаю всех, кто хочет поступать так же. Это способствует концентрации, повышает производительность труда и предоставляет людям больше свободы.
РАЗМЕР. Крупные централизованные организации, как водоемы со стоячей водой, создают благоприятные условия для возникновения отчужденности между людьми. Мы полагаем, что люди полностью раскрываются, только когда знают почти всех вокруг них, что возможно, если в компании работает не больше 150 человек. Когда наши подразделения разрастаются, мы делим их на части (см. главы 14 и 15).
РИСКОВАЯ ЗАРПЛАТА. Около трети всех сотрудников Semco имеют возможность пойти на сокращение оплаты на 25 % как максимум, а потом получить дополнительную плату, увеличив свое вознаграждение на 50% по сравнению с обычным, если у компании был удачный год. С другой стороны, если дела в Semco идут не очень хорошо, они остаются с 75% от своей зарплаты. Эта программа вознаграждает работников, согласившихся взять на себя такой риск, и позволяет нашим затратам на оплату труда изменяться пропорционально прибыли и убыткам (см. главу 25).
РОТАЦИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ. Мы поощряем наших менеджеров обмениваться рабочими местами друг с другом, и в течение года это делают до 25 % сотрудников. Двух лет как минимум и пяти лет как максимум вполне достаточно пробыть на одном и том же рабочем месте, но, как и с другими программами Semco, инициативу на себя берут исключительно сами сотрудники. Такая ротация может вызывать дискомфорт, но она имеет и определенные преимущества, а именно: 1) заставляет людей осваивать новые навыки; 2) препятствует созданию империи; 3) дает сотрудникам возможность более широко взглянуть на компанию и иметь представление о проблемах коллег; 4) вынуждает к тому, чтобы среди менеджмента за каждый участок работы не отвечал только один человек; 5) создает новые возможности для тех, чья должность была тупиковой (см. главу 20).
СПУТНИКОВАЯ ПРОГРАММА, Это попытка отделиться
УСТАНАВЛИВАЕМАЯ СОТРУДНИКАМИ ОПЛАТА ТРУДА.
Предоставление людям любой заработной платы, которую они попросят, на первый взгляд кажется прямой дорогой к банкротству, но мы практикуем это уже многие годы, и никогда дела у нас не шли так хорошо. Десятипроцентное повышение, как правило, является исключением. В настоящее время почти 25% наших сотрудников сами устанавливают себе заработную плату, в том числе большая часть координаторов, и я не вижу причин, почему заводские рабочие не могут точно так же определять размер собственной заработной платы (см. главу 25).
УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛИ. Вопреки стандартным планам, по которым руководство компании в одностороннем порядке решает, сколько будет распределяться и кому, Semco провела переговоры с нашими рабочими относительно процента прибыли к распределению — это около четверти корпоративной прибыли. Дальше они сами решают, как ее между собой разделить (см. главу 17).
ФАБРИЧНЫЕ КОМИТЕТЫ. В каждом подразделении Semco группы сотрудников — операторы станков, офисные сотрудники, подсобные рабочие, складской персонал, чертежники и другие (за исключением менеджмента) — выбирают представителей для работы в комитетах. Профсоюз тоже имеет своих представителей. Эти комитеты регулярно встречаются с топ-менеджерами каждого подразделения, чтобы обсудить любые вопросы, касающиеся рабочих мест или политики компании. Они имеют право инициировать забастовки, проверять нашу отчетность и подвергать сомнению любые решения руководства (см. главу 10).
«ФАМИЛЬНОЕ СЕРЕБРО». Когда появляется вакансия или создается новая должность, сотрудник Semco, на 70% соответствующий требованиям этой должности, имеет преимущества по сравнению с кандидатами со стороны (см. главу 22).
ЦЕНТР ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ (ЦТИ). Это
небольшая группа сотрудников, в основном инженеры, которые не занимаются повседневными операциями и не выполняют управленческих обязанностей, а посвящают все свое время изобретению новой и усовершенствованию старой продукции, разработке маркетинговых стратегий, поиску возможностей снизить затраты и повысить рентабельность, а также придумывают новые направления развития бизнеса. Их вознаграждение частично зависит от успеха этих предпринимательских идей (см. главу 29).
ЧИСТКИ. Два раза в год Semco закрывается на один день, и все сотрудники проводят уборку своих рабочих мест. Офисные работники избавляются от бесполезных бумаг и файлов, производственные рабочие выбрасывают отходы и старое оборудование. Эта программа началась в наших офисах, но теперь ни для кого нет исключения (см. главу 18).