Маверик. История успеха самой необычной компании в мире
Шрифт:
БОССЫ. Semco не располагает ими в таком количестве, какое принято в других компаниях, да и тех, которые все-таки есть, сложно назвать боссами. Поскольку рабочие начали осуществлять контроль над своей работой в большем объеме, потребность в начальниках снизилась. Мы более чем на 75% уменьшили наш корпоративный штат, который обеспечивает юридическое, бухгалтерское и маркетинговое сопровождение производственных подразделений, и устранили департаменты по обработке данных, обучению, контролю качества и др.
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ. Мы целиком и полностью избавились от секретарей, в том числе в приемной, личных помощников и других неинтересных и бесперспективных должностей в штатном расписании. В соответствии с нашими принципами естественного ведения бизнеса
ГАРАНТИИ ЗАНЯТОСТИ. Не так давно было время, когда компании IBM, Bridgestone Tire, ЗМ, Kyocera и другие хвастались своим кредо: «Здесь гарантируется пожизненная занятость». В своих интервью в периодических изданиях Fortune, The Financial Times и Asahi Shimbun, где расхваливалась благородная стратегия «веры в людей», американские руководители ссылались на опыт японских компаний, а президенты последних — на опыт американцев. Теперь все это стало легендой, и японские, и американские транснациональные корпорации уволили тысячи квалифицированных рабочих. В Semco мы никому никогда не давали гарантии занятости, поэтому нам никогда и не приходилось ее нарушать.
ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЯЧЕЙКИ. Вместо сборочных линий мы объединяем производственное оборудование таким образом, чтобы бригады рабочих могли целиком собрать весы, посудомоечную машину, смеситель или другой продукт, а не только какую-то отдельную составляющую. Это дает рабочим больше независимости, повышает их чувство ответственности и делает их более счастливыми, а нашу продукцию — лучше. Практически каждый из рабочих выполняет несколько производственных операций, а некоторые даже водят погрузчики, чтобы снабжать своих коллег сырьем и запасными частями, которые рабочие, как известно, сами покупают у поставщиков. Зачастую наши заводские рабочие сами устанавливают нормы выработки и совершенствуют продукцию (см. главу 16).
ГИБКИЙ ГРАФИК. Многие компании позволяют офисным работникам самим устанавливать график работы. Semco — единственная компания из всех, которая распространила это и на рабочих в цехах. Потенциально это разрушительная стратегия, так как каждый рабочий цеха зависит от своих товарищей по команде, но для наших людей график группы всегда доминировал над индивидуальными предпочтениями (см. главу 30).
ДЕМОКРАТИЯ. Краеугольный камень системы Semco. У нас представительная демократия — наши фабричные комитеты; при принятии важных решений, таких как, например, перемещение заводов, все наши сотрудники имеют право голоса. Подчиненные голосуют, выбирая своих боссов. И чтобы внести полную ясность, скажу, что у нас нет специальных столовых для руководства или зарезервированных мест для парковки.
ЕСТЕСТВЕННОЕ ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА. Это главный принцип. В Semco мы ликвидировали ненужные льготы и привилегии, такие как отдельные столовые для руководителей и затейливая офисная мебель, которые не только питают эго, но и плохо отражаются на бухгалтерском балансе и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.
ЗАБАСТОВКИ. Как ни печально, мы не смогли полностью их искоренить. Если мы сталкиваемся с ними, то: 1) относимся к рабочим как ко взрослым людям; 2) говорим забастовщикам, что они не будут наказаны, если вернутся к работе; 3) не составляем списков тех, кто вышел на работу, и тех, кто участвовал в забастовке; 4) никогда не вызываем полицию и ни в коем случае не пытаемся разгромить кордоны; 5) сохраняем все выплаты; 6) не блокируем доступ рабочих и профсоюзных лидеров к заводу; 7) требуем, чтобы все уважали решение тех, кто хочет работать; 8) никого не увольняем во время забастовки или после нее (см. главу 13).
«ЗАПИСКА С ЗАГОЛОВКОМ». Все документы в Semco ограничиваются объемом в одну страницу с заголовком в начале (подобно газетному), в котором сформулирована
«ЗАТЕРЯННЫЕ В КОСМОСЕ». Каждый год, при условии, что бизнес идет хорошо, мы выбираем несколько молодых людей из новичков и «отпускаем их на свободу». Без должностных инструкций, начальства и четко обозначенных обязанностей они свободно перемещаются внутри компании с условием, что поработают как минимум в двенадцати департаментах в течение года. Потом они могут договориться о постоянной работе в любом из департаментов, в которых побывали.
ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЯ ЗАРПЛАТЫ. Многие компании опираются на стандартные исследования для пересчета ставок оплаты труда. Semco — единственная компания из всех мне известных, которая обратилась за помощью к своим производственным и офисным работникам. Они посещают другие производственные компании, аналогичные Semco, разговаривают с людьми, занимающими те же должности, и подводят итоги. В результате никто не сомневается в корректности наших исследований. И тем не менее мы надеемся, что в итоге все сотрудники Semco будут сами устанавливать свою заработную плату.
КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Мы уменьшили бюрократию в Semco, сократив двенадцать уровней управления до трех, и разработали новую организационную структуру, основанную на подвижных концентрических кругах, вместо жесткой иерархической пирамиды. Все сотрудники имеют одну из четырех должностей: советники, которые похожи на вице-президентов и вышестоящее руководство в обычных компаниях и которые координируют общую политику и принципы работы компании; партнеры, управляющие нашими подразделениями; координаторы, представляющие первые ключевые уровни менеджмента — это специалисты в области маркетинга, продаж, производства и бригадиры на технических и сборочных участках; и наконец компаньоны, к которым мы относим всех остальных (см. главу 24).
КОРРУПЦИЯ. Несколько правительственных инспекторов, которые пытались вымогать у Semco деньги, в итоге оказались в тюрьме. В результате мы столкнулись с огромным количеством проблем с правительственными чиновниками по всей Бразилии, но это лучше, чем показать нашим сотрудникам и клиентам, что мы ведем нечестный бизнес (см. главу 28).
ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Прежде чем принимается решение о приеме на работу или повышении сотрудника, все люди, которым придется работать у него в подчинении, имеют возможность провести собеседование с ним, оценить и утвердить его кандидатуру. Кроме того, каждые шесть месяцев менеджеры Semco оцениваются своими подчиненными, заполняющими анкету с вариантами ответов, которую мы специально разработали для этих целей. Оценки вывешиваются, чтобы все желающие могли с ними ознакомиться. Нет никаких жестких правил, но те, кто постоянно получает низкие оценки (среднее значение составляет 80 из 100), рано или поздно все равно уходят из Semco (см. главу 22).
ОБУЧЕНИЕ. Вместо того чтобы следовать формальным программам обучения, мы предоставляем все необходимое, когда сотрудники просят нас дать им возможность освоить новые навыки. Мы просим людей подумать о том, что бы они хотели делать через пять лет, а затем подталкиваем их к мысли о необходимости обучения для достижения своей цели. Затем на наших еженедельных встречах в подразделениях утверждаются необходимые расходы.
«ОТПУСК ДЛЯ ЛЕЧЕНИЯ ГЕПАТИТА». Наша версия творческих отпусков. Профессионалы могут взять несколько недель или даже месяцев каждый год или два, забыть про свои обычные обязанности и заняться приобретением новых навыков, перепланировкой системы работы или просто подготовкой к ней. Мы запустили эту программу, когда несколько измотанных менеджеров сказали нам, что у них нет времени, чтобы подумать о чем-либо. Мы попросили их представить, что было бы, если бы они внезапно подхватили гепатит и были вынуждены провести два месяца, восстанавливая силы. Потом мы просто отправили их в двухмесячный отпуск (см. главу 20).