Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Шрифт:
Я познакомился с Джеком, когда компанию Metro Mobile купила Bell Atlantic. С самого начала было ясно, что он – человек с огромным карьерным потенциалом. Я видел перед собой полного энергии человека, целиком сфокусированного на достижении результатов. Каждый раз, когда я встречался с Джеком или общался с ним по телефону, он всегда рассказывал о том, удалось ли ему достичь целей месяца, недели или предыдущего дня; о том, какие улучшения он хочет произвести в будущем; о том, какие продукты продаются, а какие – нет; о том, что делают его конкуренты и как он планирует с ними справиться. В общем, вы поняли, что я имею в виду.
Однако Джек не ограничивался только лишь разговорами о достижениях.
Главная цель руководителя состоит в том, чтобы распространить определенное восприятие ситуации на всю организацию и создать в ней культуру, ориентированную на достижение результата.
Фрэнку довелось работать на другого подобного руководителя. Его звали Кен Липке, и он был президентом и СЕО компании Gibraltar Steel. Как и Джек, Кен ориентировался на достижение результатов и совершенствовал свою компанию каждый день и каждый час. Он был искренне убежден в том, что ничего невозможного нет, и умел заражать своим энтузиазмом окружающих. Если кто-то на производстве или в офисе спрашивал его, как идут дела, он всегда отвечал одно и то же: «Превосходно!» (на его месте многие другие менеджеры обычно обходятся фразами типа «Помаленьку» или «Нормально»). Keн излучал оптимизм, чем бы ему ни приходилось заниматься. Он был способен заразить энергией любого человека, находившегося с ним рядом. Приходивших на работу сотрудников встречал придуманный им лозунг «Добро пожаловать в мир возможностей!». Тем самым Кен напоминал, что каждый день представляет собой возможность сделать что-то для компании и для ее клиентов.
Каждый раз, когда у него появлялась стратегическая задача, например стать основным поставщиком для крупного автопроизводителя или повысить за 10 лет доходы компании с 10 до 100 миллионов долларов, он брался за ее выполнение со всей страстью. Его ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели четко соответствовали целям компании – всё, что не соответствовало общим целям на год, отбрасывалось или подвергалось тщательному пересмотру.
В случае невыполнения планов или недостижения цели Кен не позволял менеджерам отделаться общими словами типа «Мы удвоим усилия». Вместо этого он задавал встречный вопрос: «А каким именно образом вы собираетесь удваивать усилия?» или «Какие конкретные шаги вы предпримете?», ничуть не заботясь о том, что такие вопросы нарушают дружелюбное течение беседы. Кен хотел понять каждую деталь, связанную с решением проблемы, – его интересовали конкретные планы, а не многословные заверения. Кен хотел привить всем своим подчиненным чувство ответственности. Общие квартальные встречи сотрудников давали ему отличную возможность подкрепить важность поставленных задач и обеспечить обратную связь с сотрудниками в том, что касалось достижения этих задач. Подобно Кену, большинство успешных, ориентированных на результат менеджеров, с которыми я работал, всегда демонстрировали в своей повседневной деятельности следующие качества:
• неустанную ежедневную концентрацию на достижении результатов и следовании конкретным планам;
• внимательное отношение к возможностям, позволяющим улучшить результаты в будущем;
• понимание действий конкурентов и выработку планов победы над ними;
• готовность транслировать свои цели сотрудникам и разбивать большие задачи на маленькие достижимые фрагменты с учетом способностей каждого конкретного сотрудника;
• умение
• твердую уверенность в способности достичь цели и страстное желание это сделать;
• талант наполнять энергией сотрудников и коллег;
• активное вовлечение в работу над критически важными деталями в процессе достижения целей;
• умение воспитать в подчиненных ответственность за достижение целей.
Существуют, конечно же, и такие менеджеры, которые не считают достижение результатов первой и основной целью бизнеса. В условиях среды, ориентированной на достижение результата, негативные характеристики таких управленцев проявляются очень ярко, и они обычно оказываются неспособны достичь поставленных целей. Часто эти менеджеры:
• не укладываются в сроки и не достигают целей;
• не берут на себя ответственность за достижение результатов;
• придумывают множество оправданий и ищут причины для объяснения своего бездействия;
• удерживают в компании сотрудников, которым недостает приверженности интересам друг друга;
• не обладают достаточной энергией для кропотливой работы;
• не склонны формулировать планы действий;
• не могут принимать решения;
• не имеют контрольных точек в своих планах;
• недостаточно привержены интересам компании;
• не занимаются формальным контролем планов работ;
• неспособны исправить ситуацию в случае срыва планов.
Менеджеры типа Джека и Кена стремились к результатам и формировали у своих подчиненных набор ценностей, связанных с достижением целей. Их способность наполнять сотрудников энергией поддерживала организацию и двигала ее вперед, к запланированным целям. Прикладывая усилия каждый день, месяц и год, они демонстрировали окружающим все качества, необходимые менеджеру для достижения своей основной задачи – обеспечения результатов.
Типичный день из жизни менеджера, ориентированного на результат
В течение всего дня эффективные менеджеры сосредоточены на достижении результатов, и благодаря этому работа всей организации также становится более ориентированной на результат. Как же выглядит типичный рабочий день наших офисных героев?
Утро
Все знакомые мне менеджеры, ориентированные на результат, приходят на работу свежими, собранными и готовыми двигаться вперед. Я хочу еще раз подчеркнуть: когда я говорю «свежие», то имею в виду, что у них была целая ночь на то, чтобы отдохнуть, отвлечься, подумать о чем-то, кроме работы, и заняться делами, с нею не связанными. Каждый раз, когда какой-то подчиненный говорит мне, что засиделся в офисе за полночь, а то и провел за работой выходные, я отвечаю, что меня это совершенно не радует и что я бы предпочел, чтобы он работал меньше, но успевал сделать больше.
Под собранностью я подразумеваю готовность отдать работе и выполнению поставленных на день задач все силы, а когда я говорю о готовности двигаться вперед, то имею в виду, что движение уже началось. Первое, что делают большинство менеджеров, приходя в офис, – проверяют электронную почту. Это отличный способ начать день: подвести окончательные итоги дня предыдущего, завершить незаконченные дела, узнать о новых проблемах, требующих немедленного внимания, или быстро ответить на вопрос коллеги. Однако иногда всё это лучше делать по телефону или при личном общении. Электронная почта – эффективный способ делать всё быстро, однако зачастую мы начинаем уделять ей слишком много времени.