Менеджмент: конспект лекций
Шрифт:
Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством. если люди сопротивляются из—за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.
Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами—менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних
Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.
Один из них – манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т. е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант – так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор фирмы может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а ее Правление – обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время – в этом и есть обман – у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей – мэров городов, ректоров вузов и др., – у которых есть только один недостаток – полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.
Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, т. е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нельзя рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка – метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.
Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит потому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационному процессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий, которые способствуют пониманию сотрудников важности
• беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;
• совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;
• встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;
• разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;
• стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;
• поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.
Надо заметить также, что в наукоемк и х отраслях высшее руководст в о ф и рмы обязательно должно участвовать в управлении разв и т ие м и и спользованием новой технолог и и.
Действия при проведении изменения. Обычно выделяют пять этапов изменения – подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.
Рекомендации менеджеру выглядят так. На этапе подготовки:
– определите основное содержание и уровень изменения;
– составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
– проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
– определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
– решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
– выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
– постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
– составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
– определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.
На этапе «размораживания»:
– дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
– выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
– контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.
На этапе изменения:
– меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
– имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
– будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации;
– информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.
На этапе «замораживания»:
– выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;
– рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
– осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.
На этапе оценки:
– проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;
– поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;