Менеджмент: учебный курс

Кантор Владимир Евгеньевич

В настоящее время управление финансами на предприятиях зачастую подменяется оперативной деятельностью, представляющей собой реакцию на возникающие финансовые проблемы. Отсутствие четкого представления о целях деятельности организации, отсутствие продуманной политики по достижению поставленных целей – характерные черты многих российских компаний – не позволяют серьезно говорить о существовании регулярного (в том числе финансового) менеджмента.

Бюджетирование в широком смысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений. В основе бюджетирования лежит принцип управления по центрам ответственности,

согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. В то же время бюджетирование является инструментом управления, который в основном применяется при краткосрочном финансовом планировании.

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1) планирование на предстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми;

2) прогнозирование на более длительный период дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития предприятия;

3) контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия осуществляются на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;

4) контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

5) планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительный платежный баланс в любой момент времени.

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяются три его основных элемента:

• организационное обеспечение;

• процесс;

• технология.

Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

Сам процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т. д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

Технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Финансовая структура представляет собой совокупность центров ответственности (ЦО), каждый из которых может состоять из одного или нескольких подразделений предприятия. Для каждого центра ответственности назначается руководитель, несущий ответственность за все доходы и расходы своего центра. Как правило, руководителем ЦО является руководитель самого высокого по уровню подразделения (по сравнению с другими подразделениями, которые входят в данный ЦО).

На предприятии могут выделяться следующие типы центров ответственности:

• затрат (или место возникновения затрат);

• доходов и затрат (или центр финансового учета);

• прибыли (или центр финансовой ответственности);

• инвестиций.

В свою очередь, схема формирования и консолидации бюджетов предприятия по ЦО может быть представлена двумя основными вариантами:

1) схема с одним уровнем консолидации бюджетов, при которой текущие (операционные) бюджеты составляются только по подразделениям предприятия, а консолидированные финансовые бюджеты (бюджет доходов и расходов – БДР, бюджет движения денежных средств – БДДС, бюджет по балансовому

листу – ББЛ) формируются только для предприятия в целом (см. рис. 7.1);

Рис. 7.1. Схема составления бюджетов с одним уровнем консолидации

2) двухуровневая схема консолидации бюджетов (см. рис. 7.2), при которой текущие (операционные) бюджеты сначала составляются по подразделениям предприятия, а затем по центрам финансовой ответственности (ЦФО). В дальнейшем из консолидированных бюджетов составляется сводный бюджет для всего предприятия.

Рис. 7.2. Схема формирования бюджетов с двумя уровнями консолидации

Сравнительный анализ данных вариантов показывает, что первый вариант подготовки финансовых бюджетов отличается относительной простотой финансового планирования, однако при его использовании невозможно определить эффективность отдельно для каждого центра финансовой ответственности; в то же время это можно сделать при использовании второго варианта.

Для внедрения и последующей поддержки бюджетирования на предприятии должен быть сформирован бюджетный комитет, который наделяется всеми необходимыми полномочиями для принятия решения о приемлемости или неприемлемости бюджетов отдельных подразделений, а также решает все спорные вопросы. В бюджетный комитет входит высшее руководство предприятия, в том числе руководители финансово-экономических служб, а возглавляет его директор предприятия.

Важную роль в процессе бюджетирования играет финансово-экономическая служба (планово-экономический, финансовый отдел и реже – бухгалтерия). Данная служба, помимо прочих обязанностей, призвана оказывать методическую, консультационную и организационную поддержку (или обеспечение), а поэтому играет роль так называемого «центра компетенции», который обеспечивает процесс бюджетирования.

Процесс бюджетного управления обычно включает в себя ряд этапов, для каждого из которых определяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представления выходных результатов:

1) выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период;

2) сообщение ответственным лицам краткосрочных целей;

3) составление бюджетов предприятия;

4) утверждение бюджетов;

5) исполнение утвержденных руководством бюджетов;

6) сбор, обработка и анализ фактических данных по исполнению бюджетов;

7) корректировка краткосрочных целей и / или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки).

Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период. Основой для выбора краткосрочных целей, которых предприятие должно придерживаться в течение планируемого периода, является бизнес-план. Показатели деятельности на планируемый период (например, объемы реализации продукции в натуральном выражении, стоимость реализованной продукции, маржинальный доход, поступление и перечисление денежных средств, прибыль предприятия, товарно-материальные запасы и т. д.) должны соответствовать аналогичным показателям в бизнес-плане.

Такое соответствие может быть обеспечено, если бюджеты, представленные в бизнес-плане предприятия, составлены с такой же разбивкой по периодам, с какой выполняется бюджетное планирование в краткосрочной перспективе. Например, бизнес-план предприятия составляется на двухлетний срок, при этом план на первый год составляется с помесячной детализацией (разбивкой), а на второй год – с квартальной. В этом случае показатели на предстоящий месяц (при бюджетном планировании в течение первого года) должны определяться в зависимости от значений аналогичных показателей бизнес-плана для соответствующего месяца.